星巴克电子商务应用现状疫情下的星巴克：营收不降反升！除了咖啡业务，商务拓展值得国人深思|上海羊羽卓进出口贸易有限公司

疫情下的星巴克：营收不降反升！除了咖啡业务，商务拓展值得国人深思

由于疫情的影响，全国各地的餐饮行业都受到了重创，但反观星巴克的财务数据，发现其营收相比于上季度不降反增，由19年四季度的67亿上升到20年一季度的71亿，其他业务收入连年稳定在20亿以上，由此启发，本文就从星巴克进行的商务拓展活动来展开分析。

数据来源：星巴克官网

星巴克创造的上海烘焙工坊，让顾客近距离了解臻选咖啡烘焙的全过程，见证咖啡师通过不同的煮制方式，将新鲜烘焙的咖啡豆制作成一杯杯咖啡。同时，店内还有400种独一无二的星巴克商品，比如纪念杯、器具等。这些方式都拓宽了星巴克的业务，通过讲故事的方法让人们加深对星巴克的工艺流程，提升对星巴克的品牌信赖程度。其次，这种方式还提高了企业的知名度，提升企业品牌价值。

类似的还有2020年3月13日在东京的读卖乐园开出的数字化沉浸式体验的门店，每天会固定投射光影秀，为顾客带来沉浸式的视听效果。读卖乐园，是近郊规模最大的游乐园，游客走累了可以自星巴克歇脚。日本首个建在植物园里的星巴克，将水族馆和绿植融合，打造出一片清新自然的饮食区域。

星巴克实际运用的是POEM营销方法，通过个人感知、他人评价、企业营销等方式拉动需求，实现盈利。通过品牌效应拉开营销，以预约方式制造延迟满足的适度阻力；接着，通过吸引年轻人来沉浸式体验，形成口碑，并追踪顾客的深层需求；通过社交媒体制造出的时尚感，来满足消费升级后客户的精神需求。

其实，沉浸式体验场景最早是来自戏剧的沉浸式体验，将主营咖啡业务与沉浸式体验结合，形成跨界融合，带给人们新鲜感的同时，提升产品格调。而且星巴克的定位一直都是大型商场，东京星巴克结合游乐场进行业务创新，也同样是洞察了用户需要玩闹后安静休息场所的需求，符合星巴克的人设设定。

我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。人们已不满足于基本的物质需求，而是寻求更高的精神需求，星巴克这种沉浸式的体验正好能满足消费升级需求。这种跨界融合的商务模式或许也是星巴克在疫情下实现不降反增盈利的关键。

作者：张志轩

星巴克全球扩张启示录

来源：华泰睿思

立足当下中国连锁业态，一方面国内供需高度成熟，竞争日益加剧；另一方面，国家软硬实力不断加强，“中国味道”承担传播中国文化的重要角色，因此中国餐饮走向全球化是未来增长机遇，也是必由之路。星巴克作为全球现制饮品龙头，近30年的出海历程中几度安然穿越经济周期，战略前瞻性/优秀的跨国经营能力可谓服务型+文化出海的典范。当前市场上的星巴克研究普遍集中在对其发展的综述，本文首度将星巴克的国际化之路进行全周期深度复盘，总结出3大出海方法论和4项全球竞争力，并结合6国案例全面剖析星巴克在东亚的成功（中国、日本）与“咖啡源”的失落（越南、欧洲、巴西、澳洲）底层逻辑与国际化经验。我们看好立足两大出海模式——服务型搭载文化出海与功能性搭载技术出海的龙头标的。

核心观点

星巴克：近三十年全球化扩张历程，全球现制饮品龙头

星巴克成立于1971年，以“第三空间”体验开创了连锁现制饮品新模式，作为全球化先驱者，凭借独特的品牌魅力和战略眼光，成功跨越文化和地域界限，成为世界消费者心中咖啡品类的代名词。截至1Q24，星巴克遍布85个国家，全球门店数达38,951家门店，国际市场门店数达20,886家，占比54%。FY23国际收入74.88亿美元，占比21%（不考虑其他收入）。星巴克穿越周期，战略前瞻性/优秀的跨国经营能力堪称服务型+文化出海典范。本文针对其国际化之路进行全周期深度复盘，总结3大出海方法论和4项竞争力，并结合6国案例盘点国际化得失和教训，尝试为餐饮出海予以借鉴。

跨国经营的艺术：顺势而为、国际标准、因地制宜

餐饮品牌出海本质是商业模式可复制性的比拼，核心在于解决三大问题——何时去？去哪里？怎么去？我们认为星巴克国际化的成功，离不开对区域战略布局的深刻研判，进入时机的敏锐洞察，以及恰到好处的本土化策略。公司乘亚洲四小龙的时代东风将日本作为桥头堡率先破局，通过灵活切换商业模式（直营/授权），将既有的4大核心竞争力（第三空间体验溢价、人本文化渲染下的效率组织体系、全球成熟供应链和数字化能力）与全球各地消费习惯相结合，形成“国际标准+本土定制”经营思路，在产品创新、门店模型设计、品牌营销、人才培养等方面进行全面本土化改进，高筑竞争壁垒。

六国案例分析：辉煌的东亚与失落的“咖啡源”

日本和中国是星巴克国际化的两大典型成功市场，可归因于时代和公司自身的共同努力。日本受美式文化影响较深，90年代咖啡饮用习惯已有基础但存在一定供需错位，星巴克通过本土化改良和差异化切入中高端市场补缺，顺利在2016年成为日本咖啡门店规模TOP1品牌。中国则是受益改革开放、消费升级红利，早期作为中国咖啡启蒙鼻祖完成教育市场，积累了显著的先发优势和规模效应。FY23星巴克中国营收占国际地区营收的41%。反观越南、巴西、欧洲、澳洲，咖啡文化积淀久远，已形成固定咖啡消费习惯和强势的本土个性化品牌，连锁化条件不充分，相应星巴克表现不尽如人意。

对中国餐饮企业出海的启示与借鉴：求同存异，本土改进

从横向品类选择角度，我们认为，与星巴克类似，口味广谱性高、高标准化、兼具成瘾性和情绪价值的品类出海具有天然优势。从纵向自我成长角度，我们认为餐饮品牌出海「天时」+「地利」+「人和」缺一不可，不同规模阶段，侧重点各有不同，能否成功进入新市场更多依赖「择时」，但站稳脚跟、实现长效发展则更多取决于「主观努力」的程度，辅以能否科学合理的利用「地利」。商业模式水土不服、既有品牌强势、复杂的国际环境带来的高准入门槛等痛点不容忽视，找对方式进行本土化改良，找准自身定位，做好供应链/数字化/运营效率迭代等底层能力建设是应对之法。

投资建议

国内存量竞争加剧，中国国际影响力不断提升，全球化是成长增量，也是破局之路，新一轮中国餐饮产业出海潮有望来袭。我们认为，具备下述要素在海外或更具优势：1）独有的中国文化辨识度和话题性；2）成熟的高标准化模式和跨国经营能力；3）具备快速建设供应链系统压降成本的能力。基于以上优势，我们看好立足两大出海模式——服务型搭载文化出海与功能性搭载技术出海的龙头标的。

风险提示：跨国经营政策法规风险；原料和人工成本波动；行业竞争加剧。

正文

核心观点

开宗明义：立足当下中国连锁业态，一方面国内供需高度成熟，竞争日益加剧；另一方面，国家软硬实力不断加强，“中国味道”承担传播中国文化的重要角色，因此中国餐饮走向全球化是未来增长机遇，也是必由之路。星巴克作为全球现制饮品龙头，近30年的出海历程中几度安然穿越经济周期，战略前瞻性/优秀的跨国经营能力可谓服务型+文化出海的典范。

与市场不同的观点：当前市场上的星巴克研究普遍集中在对其发展的综述，本文首度将星巴克的国际化之路进行全周期深度复盘，总结出3大出海方法论和4项全球竞争力，并选取6国案例，总结龙头国际化的得失、经验和教训，尝试为中国餐饮连锁出海予以一定借鉴和启发。

星巴克国际化全周期解读

星巴克成立于1971年，以“第三空间”场景升华服务型消费价值，开创了现代连锁饮品新模式，并作为全球化的先驱者，凭借独特的品牌魅力和战略眼光，成功跨越了文化和地域的界限，成为世界消费者心中的咖啡品类的代名词。截至24年3月，星巴克遍布85个国家，全球范围内拥有近39,000家门店，国际市场门店数达20,886家，占比54%。FY2023星巴克国际市场实现收入74.88亿美元，FY2000-2023CAGR为17%，占比达21%（不考虑渠道零售等其他收入）；录得营业利润12.3亿美元，FY2002-2023CAGR为20%，营业利润率达16%，较2001年（6%）跃升10pct。

出海方法论：餐饮企业出海本质是商业模式可复制性的比拼，核心在于解决三大问题——“何时去？去哪里？怎么去？”。我们认为星巴克之所以能成长为全球巨头，离不开对区域战略布局的深刻研判，进入时机的敏锐洞察，以及恰到好处的本土化策略：

1）区域布局：星巴克遵循“先东方后西方”、“先广度后深度”策略方针，打法清晰，卡位区域先发优势。星巴克出海1.0阶段不同于其他跨国餐饮品牌将经济水平相当的英语系国家作为海外首选，而是瞄准需求潜力广阔但咖啡渗透率较低的亚洲市场，于1996年在日本东京开设海外首店，并将亚洲做成标杆市场，为后续跨国复制打下良好基础。2000年-2010年，作为出海2.0阶段，公司开始加快开拓新市场，落子欧洲、大洋洲和中美洲，抢占高势能点位，以期实现品牌影响力的快速扩大，2010年至今，3.0阶段，除了进驻亚非拉新兴市场之外，公司划分主次，确立重要市场，有效提升了全球化扩张的效率和质量。

2）进驻时点：星巴克结合自身成长周期，深刻洞察不同国家消费环境和行业窗口期，进入新市场恰逢其时。星巴克在本土市场渐入稳健发展阶段之际，率先开启现磨咖啡国际化第二曲线的探索，并深入洞察时代背景，在地区GDP高速增长期前后，或者体验式需求迸发之际切入市场，善用β趋势红利实现倍道而进。

3）本土化适应：星巴克针对不同时期和区域间的差异特征，灵活调整商业模式，并进行“有底线的因地制宜”，以认同品牌理念为前提，给予区域充分自主裁量权，进行本地化运营改良，彰显恰到好处的跨文化管理智慧。商业模式选择上，星巴克国际市场采取“先特许授权、后直营”的模式，在初期减少学习成本，快速打开市场，成熟后提升创收能力。模式之外，星巴克设置“总部专业赋能+地域自主领导”交叉制衡的组织架构，护航全球化高效运营和适当的区域管理，予以本地化治理和改良充足的土壤。

出海具体策略：公司将既有的4大核心竞争力（第三空间体验溢价、人本文化渲染下的效率组织体系、全球成熟供应链和数字化能力）与全球各地消费习惯相结合，形成“国际标准+本土定制”经营思路，在产品创新、门店模型设计、品牌营销、供应链建设、人才培养等方面进行全面本土化改进，创造出独特的竞争护城河。

对中国企业的启示和借鉴

从横向品类选择角度，与星巴克类似的，兼具“卖水”（口味广谱性高）、高标准化（可复制性强）、成瘾性（需求稳定性好）和情绪价值（具备文化体验溢价力）的品类出海具有更大的优势。

从纵向自我成长角度，我们认为餐饮品牌出海「天时」+「地利」+「人和」缺一不可，能否成功进入新市场更多依赖「择时」，但能否站稳脚跟、实现长效发展更多取决于「主观努力」的程度，辅以能否科学合理地利用「地利」：

1）从0到1的起步阶段：重在审时度势，找对市场。恰当的时点和区位选择往往能受益于时代与行业的多重红利，提高在空白市场站稳脚跟的可能性。（值得企业重点关注的因素：目标市场宏观经济环境，当地餐饮竞争格局，品牌新增覆盖区域数量）

2）1-100的规模化阶段：善于借力，找好合作伙伴。好的合作带来的经营效率或好于单打独斗，能充分运用属地资源，产生协同效应。（值得企业重点关注的因素：目标市场资源禀赋、内部跨国运营模式设计、新店爬坡表现和扩张速度）

3）从100-1000的规模化盈利阶段：自我超越，再造一个“本土市场”。深耕重点市场，淡化跨国公司身份，将其作为“类本土市场”，进行深层次的全面本土化。（值得企业重点关注的因素：同店经营和年度扩张边际变化、本土化持续改进举措、总部和区域大脑的迭代）

出海并非一帆风顺，复盘星巴克6国历史成败教训，除了要面临市场普遍认知的品牌知名度不高、管理半径过长、供应链供给落后等问题之外，商业模式水土不服、本土品牌强势、复杂的国际环境带来的高准入门槛等痛点同样不可忽视。公司主观应对的方法有：

1）找对方式-本地化改进。坚守品牌内核的基础之上，将管理团队到产品服务，充分进行本土化改良，是星巴克出海最浓缩的要诀。中国企业出海后也应当尊重当地市场消费习惯和社会文化，根据不同区域的口味特性进行针对性研发和营销。更进一步来说，从运营管理角度出发，总部的控制应当适度，予以区域市场充分的自由度和有效的激励，吸纳和善用本地人才和合作伙伴，力争一地一策，因地制宜。

2）找准自己-差异化突围。文化可以求同存异，但品牌要具备足够的记忆点。对于服务型出海企业而言，核心还是实现顾客体验的降维打击，文化无高低之分，也无需过于追求区域文化间的相合相融。例如星巴克在日本，通过差异化的布局和错位竞争，同样实现了后来者居上。中国企业出海之后只要明晰自身品牌优势，找准需求缺口和人群/定位/产品/营销/区域密度的切入点，同样有望在出海进程中实现影响力的跃升，在全球舞台上斩获一席之地。

3）基础能力是底气，供应链、数字化和运营管理体系的建设缺一不可。万变不离其宗，对于餐饮企业而言，无论是本土还是国内，运营管理和供应链皆是维稳同店增长+提振利润的胜负手，数字化则是出海第二阶段浪潮的护城河。当然，参与全球竞争的过程中，海外扩张、供应链投入等皆不可操之过急，可先寻求借力依托当地基础建设，在发展到一定阶段，谨慎研判之后再谋求自主发展，进而实现沉没成本的最小化。

投资建议

我们判断新一轮中餐产业出海浪潮有望来袭。参考星巴克、麦当劳等巨头随美国文化和商业溢出而席卷海外。伴随我国综合国力的不断提升，我们认为属于中国餐饮龙头的全球品牌化亦有望到来。综合以上，我们认为中国本土餐饮企业在海外竞争中具有明显优势：1）独有的中国文化辨识度和话题性；2）在国内“高度内卷”环境下跑通的高标准化运营模式和跨国经营能力；3）具备通过快速建设供应链等跨区域系统压降成本的能力。基于以上优势，我们看好立足两大出海模式——服务型搭载文化出海/功能性搭载技术出海的龙头标的。

写在前面：全球化扩张的底层逻辑

纵观星巴克、麦当劳、百胜餐饮等国际连锁餐饮巨头，全球化是企业在规模发展到一定阶段后的必由之路。当品类需求走向饱和，龙头在本土市场的渗透已相对充分，供给端竞争的加剧往往倒逼企业谋求改变和突破。相比于从零开始酝酿新品牌/新品类，将既有的成熟商业模式和先进的治理经验复制到尚未成熟的海外市场，更多是从1至100的复制，往往更有效率和概率培育成为第二成长曲线。当然，海外经营环境更加复杂，产品受众和区域风俗无法兼容、切入时机错位等原因导致的“水土不服”屡见不鲜。因此，我们认为全球连锁竞争的核心仍是商业模式可复制性的比拼，胜负手在于对标准化与本土化的权衡，以及对海外局部变量的把握和研判。

正如我们在2022年10月20日的餐饮出海深度报告《中餐西渐，舌尖上的大国崛起》中提到的，餐饮企业国际化通常遵循两大战略模式：

1#服务型搭载文化出海：饮食被视为体验风土文化最便捷、重要载体之一，伴随区域软实力增强，全球范围内对于该区域饮食及背后所代表的生活方式的认同感和接受度也相应提升。例如，咖啡文化20世纪90年代在东亚的繁荣一定程度映射着当时消费者对西式小资生活方式的猎奇与向往。此外，我们认为，这类文化出海模式的内涵不止于特色口味，也囊括先进的企业文化和经营理念的传播和影响，即做到“人无我有、人有我优”的跨国龙头同样有机会在国家软硬实力均衡、发展相对成熟的异国市场中脱颖而出。例如，汉堡薯条在欧洲地区皆为传统寻常食物，美式快餐龙头麦当劳在门店便捷性、营业时长、儿童友好等方面提供更契合大众真实需求的服务和体验，同样得到当地消费者的广泛青睐。

2#功能型搭载技术出海：随着消费者习惯快速变迁，餐饮线上线下一体化程度加深，对餐饮企业效率提升和模式创新提出更高要求。我们认为具备科创基因，率先开启数字化、工业化系列改革，通过整合全球供应链，加码科技赋能等方式打造出极致效率模型的公司，有望抓住时代机遇在全球化征途中崭露头角。例如，达美乐利用互联网工具对自身产业链进行深度升级改造，将消费者行为转化为数字资产，提供全流程智能化服务，一度风靡全球，后来居上超越必胜客成为全球门店数最多的披萨品牌。

两种出海方式适用场景和时代有所不同，无优劣之分，星巴克作为全球餐饮标杆，门店网络遍布近90个国家和地区，凭借“第三空间”理念，重塑多国咖啡文化，可谓服务型搭载文化出海的典范。本文旨在剖析星巴克国际化之路，总结此类出海龙头经验和教训，为中国餐饮连锁出海予以一定借鉴和启发。

星巴克：一杯咖啡走世界

从本地到全球，历史征途复盘

星巴克成立于1971年，总部位于美国华盛顿州西雅图，在公司创始人兼名誉主席霍华德·舒尔茨的带领下，开创现代连锁现磨咖啡厅模式，历经逾50年发展，成为国际领先的专业咖啡烘焙商和零售商。在全球化的浪潮中，星巴克以其独特的品牌魅力和战略眼光，成功跨越了文化和地域的界限，成为世界消费者心中的咖啡品类的代名词。截至FY2Q24，星巴克全球范围内拥有近39,000家门店。据弗若斯特沙利文，星巴克是全球门店数最多、饮品出杯量最大的现制饮品企业（9M23口径）。复盘星巴克股价和发展历程，可分为3个阶段：

1971-1995年：起步成长期，聚焦模型打磨完善，本土快速扩张。星巴克成立于1971年，1984年实现从咖啡豆零售商到现磨咖啡厅的转型，1992年完成美国纳斯达克上市，开启从西海岸迈步全国连锁的发展之路。发展初期，公司凭借独特的UE模型，实现“第三空间”品牌场景塑造，在北美本土快速扩张。截至FY1995年，公司门店数达677家。FY1992-1995年，门店年均净增171家，门店规模增速达60%，同期PE（TTM，下同）中枢为61X。

1996-2007年为高速发展期，北美店效延续靓丽，全球加速布局。1996年星巴克首次走出北美，试水日本，拉开全球扩张序幕。1998年，星巴克进入欧洲及东南亚等地区，2000年入驻中国大陆，加快海外市场发展步伐，截至FY2000年，全球门店总数至3,501家，非北美门店数突破500家。FY1998-2000年公司估值拔升明显（PE中枢为71X），同期门店年均净增808家，门店规模增速达36%，sssg（同店销售额增长）年均值为7%。FY2001-2006年，得益于高同店增速，国际地区高速扩张，股价继续抬升。截至FY2006年，国际地区门店数达3,500家，占比提升至28%（2020:14%）。但随后2年，欧洲市场拓展阶段性遇冷，经营不及市场预期，估值有所回落。FY2001-2007年PE中枢为27X，同期门店年均净增1,717家，门店规模增速达21%，sssg年均值为7%。

2008年-今为平稳发展期，强化品牌定位，以中国为代表的国际市场欣欣向荣。2008年创始人舒尔茨回归，改革后星巴克重体验与服务的品牌定位更加明晰，驱使同店增长企稳，后续北美步入平稳发展期，国际市场对收入增长的贡献度日益提升。2018年，国际地区门店数首度超越美国。凭借积累的品牌和规模效应，星巴克仍然享受高于同业的估值。FY2008-2023年PE中枢为28X，同期门店年均净增1,424家，门店规模增速达5.6%，sssg年均值为5.9%（剔除08-09年/20年-21年因外部环境变动导致的失真数据）。

综合以上可知，北美地区和同店表现是股价的基本支撑，而国际市场经营表现在成长中后期成为影响星巴克估值的重要因素。

全球版图全景观

门店网络：国际市场逾2万店，覆盖85个国家

国际化征途：近30年国际化历程，覆盖五大洲85个国家。从1987年进驻加拿大温哥华（仍为北美地区，不算严格意义的国际化），1996年试水日本至今，星巴克国际化市场发展历经27年。截至FY2Q24，星巴克已进驻85个国家，全球门店数达38,951家。分区域，北美/国际市场门店数达18,065/20,886家，占比分别为46/54%。分国家看，美国、中国、日本、韩国、加拿大为主要市场，门店数分别为16,600/7,093/1,917/1,914/1,465家，占总门店数比重为43/18/5/5/4%。TOP5国家门店数集中度为74.42%，强势区域竞争力突出。据欧睿数据，截至2023年，星巴克在中、美、日、韩等11个经济体中稳居现磨咖啡品牌市占率第一，在法、加、德、俄等8个经济体中排名第二。

财务表现：海外贡献2成营收，仍在快速成长

海外市场贡献21%的营收和22%的经营利润，增速领跑。营收端，FY2023星巴克实现总收入359.76亿美元，FY2000-2023CAGR为13%。其中，北美/国际市场分别实现收入265.7/74.88亿美元，同期CAGR12/16%，占比达74/21%（不考虑渠道零售等其他收入）。

海外市场与北美地区营业利润率差距收敛。利润端，FY23星巴克录得营业利润58.71亿美元，FY2002-2023CAGR为15%；其中，国际市场实现营业利润12.3亿美元，同期CAGR为20%。受益于海外市场日益成熟，盈利能力较出海初期明显优化，FY23国际市场营业利润率达16%，较2001年（6%）跃升10pct，与北美市场（21%）差距呈进一步收拢趋势。

经营扫描：UE优化潜力充裕

当前海外市场仍处于高速扩张期，成为门店规模增长的主要驱动因素。拆分量价，FY1997-2023年北美/国际市场门店规模CAGR为11%/41%，国际市场拓店速度远超北美。2010年后，本土市场接近饱和，扩张速度明显放缓，FY2011-2023北美门店规模CAGR仅3%，而国际市场持续高歌猛进，2011年国际市场门店突破5,000家，并用5年时间实现翻倍，在2016年助推星巴克全球门店网络开启两万店时代。

店均收入仍有较大提升空间，UE优化潜力充裕。店效层面，囿于海外不同地区所处成长周期不同，经营表现各异，国际市场同店销售增长率（sssg）稳定性不及本土。据我们计算，FY2002-2023海外直营店均年收入CAGR（0.4%）明显落后于本土（5%），高速扩张阶段新店爬坡或产生一定拖累。然而，我们认为国际市场中发展中国家占比较高，运营和初始投入成本具备天然优势，后续稳态门店盈利能力提升潜力较大。FY2001年至FY2023年国际市场门店现金利润率提升9pct至28%，反超本土市场（27%）。

国际市场经营环境差异性较大，不同国家品牌定位和所处周期略有差异。立足品牌成长周期视角，在美国、加拿大、韩国、日本、英国等发达市场，星巴克进入时间较早，当地消费能力较强，人均门店饱和度较高，品牌已走向大众化，步入稳健发展阶段。在印度及东南亚地区，星巴克进入较晚，尽管品牌定价较高，但基于现磨咖啡品类渗透率提升逻辑叠加星巴克品牌势能，全要素生产力仍有提升机会，门店仍有加密空间。

跨国经营的艺术：星巴克出海方法论

餐饮企业出海核心在于解决三大问题——“何时去？去哪里？怎么去？”。纵观星巴克近30年的国际化出海征程，我们认为星巴克之所以能成长为全球巨头，离不开对区域战略布局的深刻研判，进入时机的敏锐洞察，以及恰到好处的本土化策略。

区域布局：由易至难、抢占高地

在出海国家的地理布局上，星巴克遵循“先东方后西方”、“先广度后深度”策略方针，打法清晰，卡位区域先发优势：

出海第一阶段（1996-2000年），不同于其他美国餐饮品牌（麦当劳、达美乐等）将经济水平相当的英语系国家作为海外首选，星巴克将出海第一站瞄准亚洲，将亚洲做成标杆市场，为后续跨国复制打下良好基础。1995年，星巴克与日本零售商（SAZABY Inc.）合作成立合资公司，1996年在东京开设海外首店，并快速在亚洲四小龙、四小虎经济体完成布点。出海首个桥头堡的战略意义更多在于弥补跨国经营经验的缺失、立稳品牌调性。亚洲新兴市场消费能力相对优越，相比于竞争充分的欧洲，西式咖啡文化并未充分渗透，需求潜力足，运营成本低，更有利于星巴克抢占消费者心智，实现品牌声量的跃升。2000年，公司非北美地区门店数达525家，其中日本门店数逾150家。

出海第二阶段（2001-2010年），欧洲、大洋洲和中美洲成为星巴克主要扩张区域，重在提升全球化水平的广度。2001年，伴随星巴克落子瑞士，对咖啡成熟市场——欧洲的探索拉开序幕。这一阶段公司采取较为激进的扩张策略，加快开拓新市场，抢占城市高势能点位，以期实现全球影响力的快速扩大。2008年，公司国家覆盖数增长至39个，较2000年增加20个国家/地区，但在欧洲单个国家的门店规模始终没有实现质的突破。

出海第三阶段（2010-至今），循序渐进入驻亚非拉新兴市场，重新梳理主次区域，确立重要市场，有效提升了全球化扩张的效率和质量。期间，星巴克相继攻克亚洲、非洲、中东、拉美等空白市场，并着重梳理海外战略重心——发力中国，将其塑造成为仅次于美国的重要增量市场。2014年，上海星巴克数量超过韩国首尔，后蝉联全球第一宝座。截至23年底，中国门店数占国际总门店数的34%，较2010年+30pct。

时机选择：顺势而为、把握先机

就进驻时点而言，星巴克结合自身成长周期，深刻洞察不同国家消费环境和行业窗口期，进入新市场恰逢其时：

其一，在本土发展进入平台期之前，积极布局海外接力棒。1990年代，星巴克在北美采取“密集型扩张”策略，通过提升店铺密度以增强品牌露出度与增加消费频次。据Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture（下同），1990年代星巴克粉丝平均月度复购频次达18次，但快速扩张不可避免对同店产生一定稀释。截至1996年，星巴克北美总门店数超过1,000家，sssg放缓，新店加密对临近门店销售额影响达30%。在本土市场渐入稳健发展阶段之际，星巴克敢为天下先，率先开启现磨咖啡国际化第二曲线的探索。

其二，善用β红利，选择与品牌定位相契合的周期时段。如前所述，星巴克偏向服务型出海，主要通过为消费者提供了更丰富的口味和优质的消费氛围对原有市场竞对形成升级替代。通过比较星巴克首次进驻时间和所在区域10年平均年化GDP（不变价）同比增速，我们发现星巴克通常在该地区GDP高速增长期前后，体验式需求迸发之际切入市场。例如，1998年金融危机结束后，快速复制亚洲地区。20世纪初，在欧元区统一市场成立，经济繁荣时期大力布局欧洲。2010年后，瞄准发展中国家开放和消费升级机遇，攻克印度市场、加码资源发展星巴克中国。对时点的正确选择持续验证公司对宏观和消费环境的变化的洞察力和前瞻判断力。

本土化适应：因地制宜、灵活调整

如何在异地市场输出有效的标准化管理，同时适应当地市场风土人情和法规政策是跨国餐饮公司面临的共同难题。星巴克针对不同时期和区域间的差异特征，灵活调整商业模式，并进行“有底线的因地制宜”，以认同品牌理念为前提，给予区域充分自主裁量权，进行本地化运营改良，彰显恰到好处的跨文化管理智慧。

国际市场商业模式选择：先授权、后直营，初期减少学习成本，快速打开市场，中后期提升创收能力。在本土市场，星巴克遵循“先直营、后授权”的主流扩张策略，1991年前以直营为主，以保障门店服务体验，立稳品牌调性。1991年之后，逐步在机场、高星级酒店等特殊点位以授权形式进入，以抬升门店规模天花板。针对海外市场，星巴克则采取多样化方式，因地制宜并持续观察调整，主要可分为2类：

1) 独资直营（股权比例100%），以英国、澳大利亚等国家为代表，对于与美国文化相近的市场及部分重要市场，星巴克采取独资或大比例控股的直营模式，使得集团拥有绝对的控制力。

2) 合资公司（股权比例50%）/许可协议（股权比例5%）/授权经营（股权比例0%），针对发展周期和历史文化环境差异较大，本土势力积累深厚，尚需要摸索的市场，星巴克通常以不同比例的合资模式进入市场，以减少“破冰成本”，在初期更加快速地打开市场，中后期再根据实际经营情况，对不同地区进行具体问题具体分析，逐步收购或出让股权。

同时，星巴克对于合作伙伴的选择也有严格的标准，以达成1+1＞2的效果。纵观星巴克全球合作方——中国和东南亚地区久负盛名的美心和统一集团，中东Al Shaya集团，印度塔塔集团等，强有力的合作伙伴不仅尊重星巴克品牌价值理念，在供应链、产品、门店运营等方面都为星巴克的本土化改进进行了有效赋能。

模式之外，星巴克设置交叉制衡的组织架构护航全球化高效运营和适当的区域管理。星巴克形成了“总部专业赋能+地域自主领导”跨区域管理机制。一方面，以业务性质划分条线，设有全球职能部门，负责按公司全球门店规划布局和员工跨文化培训，并确定产品标准和品牌路线。另一方面，以地理位置成立区域事业部，设有区域/特别市场CEO，下设架构类似“小星巴克”，根据各国商业模式的异同予以不同程度的自主权。双条线交叉协同，平衡兼容总部和区域管理。据公司官网，2024年3月，星巴克进一步调整全球支持架构，调任增设全球首席商务官、产品官，品牌创意官等职务，进而为地区进行更专业化的赋能。我们认为，星巴克这一组织管理机制予以本地化治理和改良充足的土壤，使得区域在产品、门店设计、供应链建设、营销、数字化、人才招聘等各个领域拥有充分的自由裁量权和特色化调整空间，是星巴克得以在跨国竞争中屡次制胜的关键因素。

解构全球竞争力：国际标准，本土触觉

出海方法论为公司在全球多点布局奠定了良好基础。本章节将结合产品创新能力、企业文化、供应链管理以及数字化等多个维度，进一步深入分析星巴克在国际舞台中保持优势地位的具体举措。

我们认为，星巴克咖啡店的价值基础可拆解为好的产品以及舒适的环境体验，选址区位优势和全球品牌影响力带来显著的乘数效应，进一步抬升了模型的溢价能力。然而，全球化的成功不仅在于其咖啡品质和品牌知名度，更在于它如何将既有的4大核心竞争力与全球各地文化和消费习惯相结合，创造出难以快速复制的竞争护城河。

“第三空间”引领体验，产品区域定制

运营标准和理念全球统一，最大化发挥品牌价值。星巴克核心品牌亮点即是以其独特的“第三空间”理念，重新定义咖啡馆文化，引领消费者实现体验的革新，这很大程度归功于其在全球范围内长期保持了品牌、产品和服务的一致性和识别度。

1)环境体验一致性：据星巴克创始人舒尔茨回忆录《一路向前，2011年版》，在全球范围内，每一家星巴克门店装潢皆经过精心设计，不仅对门店面积有一定要求（中国常规店型在150-350㎡左右，赢商网），且必须伴有柔和的灯光、音乐和咖啡香气。

2)产品制作一致性：核心单品层面，星巴克通过严控原材料品质、统一设备（采用Mastrena全自动咖啡机）、程式化制作要求，以实现口感和品质全球范围内的高度一致。据《星巴克在华经营模式研究》（覃亦然，2016，下同），星巴克将饮料制造拆解为若干个环节，针对每个环节都有明确量化的制作时间、温度、保质期要求，并设置第三方QA不定期检查扣分。

3)服务一致性：全球每一家星巴克门店，所有员工皆统一服装，并规定服务员在消费者进店10秒内当予以微笑和眼神接触，不打扰驱逐顾客。此外，对于顾客的个体性要求，员工有一定的灵活处理权，核心皆是以“实现顾客需求”为准则。

4)选址一致性：星巴克门店基本坐落于核心商圈、写字楼附近的高势能点位，这主要得益于总部设有专业化拓展团队，配备GIS数据选址技术，布局新区域之前，星巴克会对目标点位进行全方位数据扫描，以保证目标人群的“高命中率”。

对细节的一以贯之和完美追求为顾客提供了稳定且高质量的产品保障和充满归属感的社交放松空间，也在潜移默化中凝结为品牌标签，反过来赋能星巴克持续开拓新市场。据Brand Finance（品牌金融），2016-2024年星巴克已连续8年蝉联全球最具价值餐饮品牌TOP1。

保持产品创新，积极开展产品+服务全链条区域化定制。咖啡饮品制作流程较为简单，容易被学习模仿，因此在出海的过程中，星巴克不断探索和实践产品本地化策略，以更好契合不同地区消费者的口味和文化偏好，进一步获取品牌长久的记忆点和口碑的真正认同。据星巴克全球CEO纳思瀚（36kr，2024.1），星巴克饮品销售中85%是核心产品，15%是季节性产品或者新产品。星巴克的产品区域化改良主要可分为4个方面：

1)尊重饮食习惯，口味和食材本地化。例如，考虑到印度宗教信仰和传统风俗浓厚，素食者居多，因此，星巴克在印度推出了一系列素食产品，如素汉堡、素食沙拉等，并上线Chai Tea拿铁（印度拉茶拿铁），以获取更多消费者的认同。

2)融合文化营销，创新节日产品和传统特色空间。星巴克将地方民俗文化和星巴克体验文化完美结合，在文化营销方面予以他国文化最大的尊重和诚意。例如，韩国星巴克的店铺设计融入了传统韩屋风格的装修，摆放韩国传统器皿，营造出独特的文化氛围。星巴克地区限定圣诞特饮自1997年上线至今已27年，圣诞季已成为星巴克最为强劲的节日增长季之一。

3)区域限定广告和周边，形成情绪价值闭环。饮料产品、门店空间设计之外，星巴克还通过地区性营销和周边产品（杯子、礼品卡）等巧思，满足消费者延展性情绪和体验价值。据公司公告，FY2023公司其他收入（含周边产品，礼品卡收入）达77亿美元。

贯彻人文关怀，组织融入当地基因

奉行伙伴文化，构建全面员工关怀体系，提升员工归属感，提升全球员工行动一致性。组织文化是企业之魂，星巴克坚持以人为核心，发展“伙伴”精神，在全球范围内形成统一的文化氛围。据星巴克各国官网显示，在星巴克，员工皆被称为“伙伴”，这一称谓应用到日常交流、内部通知等诸多方面。此外，星巴克对全球员工一视同仁，平等提供了完善的薪酬福利、良好的内部沟通氛围、清晰透明的晋升通道、持续学习支持这类员工关怀政策，有效激发了员工的斗志。

结合不同国家国情，给予可观的员工激励。全球范围内，星巴克向员工提供了多层次的股权激励计划，以便尽可能多的优秀员工能充分享受自身努力成果，主要包括股票投资计划、咖啡豆股票和关键人才股票期权计划。其中咖啡豆股票期权是星巴克运用面最广的一种股权激励。根据星巴克年报，2023年公司共授予员工公允价值为292百万美元的咖啡豆股票。

此外，星巴克从人文视角出发，结合本地文化，根据不同国家情况，一国一策为不同国家员工提供更优化的福利计划，帮助员工解决后顾之忧。比如星巴克进入中国市场后，结合中国传统文化，为中国伙伴营造了温暖而有归属感的“家文化”体验。星巴克中国提供了覆盖全职伙伴配偶及孩子的全面人寿保险、意外保险与医疗保险，以及独具特色的“伙伴回家”、“助房津贴计划”等伙伴投资项目。2017年，星巴克中国率先推出了“父母关爱计划”，由公司全资提供伙伴父母重疾保险。

构建内部良性沟通氛围，充分尊重理解当地文化。星巴克定期在全球范围内进行内部民意调查，相关管理人员会在2周内对员工建议做出回应。同时，公司定期举办合作伙伴公开论坛，告知员工公司大事，探讨员工关注的问题并允许员工向高级管理层提问，让伙伴感受平等工作氛围。针对公开论坛形式，星巴克也进行了区域创新。例如，考虑到中国伙伴的生活和职业选择中，家人起着至关重要的作用，星巴克中国自2012年起创办了伙伴及家属交流会这一独特的员工沟通形式，搭建了更具针对性的沟通机制。

重用本地人才，晋升通道透明清晰，发展路径多元化。星巴克本地员工占比较高。例如，星巴克中国昆山产业园中20名咖啡烘焙大师团队全部为本地人（小食代）。本地化人才熟悉当地风土人情，深谙当地法规特色，为星巴克顺利融入起到不可忽视的作用。星巴克全球晋升通道透明统一，营运一线职位依次为普通伙伴、值班经理、店副经理、店经理、区域经理、营运高阶职位。除了运营职位外，员工还拥有咖啡师、调酒师、烘焙师等多元化发展路径。据联商网，在星巴克中国营运一线职位整个晋升过程最短需要两年。

关注员工长期发展，提供全球统一/地方特色性多元学习支持计划。星巴克在各国相继开展员工学习计划，为员工搭建了学习提升的生态系统，赋能员工事业发展。2012年，星巴克（中国）大学正式开学，提供全面深入的咖啡课程、领导力培训及人文相关的课程。2015年起，星巴克与亚利桑那州立大学（ASU）合作，为员工提供在线课程的全部学费，让员工有机会免费获得学士学位。员工知识储备的不断丰富，有利于反哺经营，减少跨国经营中因“未做功课”导致的系列合规和冲突问题。

星巴克独有的伙伴文化+融于本土的组织体系，提升了员工服务热情，形成与顾客相互认可的良性循环。根据Comparably网站投票数据，截止2024年6月，在星巴克，59%的员工认为自己得到了公平的薪酬，78%的员工对自己的福利感到满意，72%的员工对自己的股权感到满意，78%的员工认为工作环境是积极的，星巴克员工总体幸福得分在Comparably上员工数目超过一万人的公司中位列前25%。员工的高归属感切实驱动了工作热情，提升了服务质量。例如，在服务过程中，星巴克员工经常展露发自内心的微笑。顾客与员工的相互激励形成良性循环，对门店经营形成支撑。

全球供应链先行，改善属地化管理

星巴克全球供应链体系兼备广度与深度。2008年，星巴克进行供应链精简和改革，建立包含规划、采购、制造、物流四大模块的全球一体化供应链，为其全球扩张打下良好基础。

全球布局供应链，确保主要产品品质稳定。随全球门店网络扩张，星巴克着手深化全球自主供应链体系。其供应链覆盖上游咖啡种植、中游咖啡豆加工以及下游分销、零售渠道。为保证咖啡口感一致性，星巴克总部直接控制直营及授权门店的咖啡豆供应，把控采购、烘烤、包装、分销全流程。1）种植及采购端，星巴克于全球多地成立种植者支持中心，在持续获得稳定、优质咖啡豆的同时协助当地农民提升作物质量及产量。同时，公司通过PSP（优先供应商）计划以及C.A.F.E（Coffee and Farmer Equity Practices）条例与全球超30个国家及地区精选供应商建立长期稳定的合作关系。筛选标准严格，仅采购符合星巴克标准的阿拉比卡咖啡豆。2）加工制造端，星巴克于全球范围内自建大型烘焙工厂及配送中心，截至2024年6月，公司已建立7家中央烘焙工厂，负责烘焙、仓储。3）物流配送端，公司拥有全球10大区域配送中心、48个集合配送中心，联合三方物流，保障配送时效。4）供应商管理上，星巴克制定标准手册，对全球供应商经营、产品包装及运输等提出严格标准，保障原材料质量。

优化属地管理，因地制宜构建区域化供应链。星巴克构建区域化供应链体系，烘焙工厂自美国本土向欧洲、亚太延伸，不断深化区域化程度；门店部分产品如乳制品、食品采用本土供应商，茶原料及部分即饮产品采用星巴克长期合作供应商。以中国为例，据公司官网，星巴克苏州昆山咖啡烘焙工厂于2023年9月建成投产，该工厂集咖啡烘焙和物流配送于一体。区域内供应链本土化与国际化相结合，据各公司公告，星巴克中国风味糖浆制品来自本土供应商德馨食品，即饮产品来自长期合作伙伴雀巢。星巴克在中国已建立从种植、采购到物流、分销的全链条区域化供应体系，可支撑中国地区广阔的门店网络。

前瞻数字化布局，尊重地方间差异

2024年，智能科技革命蔚然风起，全球进入以科技为核心的战略时代。对于跨国公司的全球经营而言，数字化和科技能力或为下半场竞争的关键因子。星巴克顺应数字技术发展趋势，已在全球范围内较早开启数字化转型。2016年，星巴克提出5年数字飞轮计划，覆盖会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买等前端数字化能力建设。2017年，任命拥有IBM和微软背景的Kevin Johnson接任CEO，正式开启属于星巴克独特的数字化转型之路。2022年，发布“三重重塑计划”，提到加强和扩展数字化能力，拟在FY22-25年投资2.2亿美元用于建设数字科技创新中心。星巴克数字化转型覆盖场景、会员、支付、体验等方面：

场景：数字化小店模型创新，推进非堂食场景延伸。星巴克共推出了Starbucks Pick-up、Curbside pickup、Drive-through三种新概念门店以适应多元场景用户需求。此类门店（提货点）天然携带新零售概念，面积小、选址灵活、场景应用多元，是数字化转型的载体，融合线上和线下消费体验，快速围拢即拿即走的消费习惯，助力完成“第四空间”概念的变现。此外，针对不同国家情况，公司还推出相应特殊店型，拓展全新消费场景。例如，2023年，星巴克中国携手高德地图共同打造“沿街取”服务，顾客在高德地图App上设置目的地与导航路线后，便可选择沿途合适的星巴克门店下单。

会员：数字化能力服务于会员体系建设，会员忠诚度持续提升。会员是餐饮品牌宝贵的流量资产，星巴克构建了依托于“等级星星”的会员成长体系，并通过应用程序联通“星星”积分体系、根据用户数据进行个性化营销等数字手段增强会员体系的互动性和有效性，拉升会员忠诚度。据星巴克投资者交流补充材料，截止FY2Q24，星巴克美国90天活跃会员数量达3,280万人，较1Q19增长约一倍，会员对应的销售额贡献度由1Q20的43%增长至2Q24的59%。此外，针对不同市场的成熟度，星巴克设计不同的差异化会员界面。例如，咖啡在中国的渗透率尚有待提升，星巴克APP中国版整体则呈现鼓励消费的倾向，更多展现会员体系、新品信息等消费激励和产品宣传信息，最大限度挖掘潜在消费行为。而美国品类和品牌皆已发展成熟，星巴克APP美国版则更偏向于提供门店位置、菜单等实用信息《星巴克在华经营模式研究》（覃亦然，2016，下同）。

支付：迎合消费习惯变化，针对不同国家适配其常用支付手段。为迎合消费者对便捷、高效消费方式的需要，星巴克推出了自身的应用程序，支持用户线上点单、移动支付等操作。自2009年起，星巴克率先在美国开启了移动支付尝试，包括基于礼品卡和关联信用卡的支付方式。线上点单方面，2015年星巴克推出了Mobile Order&Pay，在全美所有店面实现手机下单、店内取单的无缝体验。据公司投资者交流补充材料，美国星巴克移动订单比例从1Q20的17%增长到2Q24的31%，反映出星巴克数字化转型持续赋能移动支付和点单。在其他国家，星巴克也依托自身APP构建了移动支付和点单系统，并针对不同国家情况，针对性引入当地流行的第三方支付方式。比如，2016年、2017年星巴克中国门店相继引入微信支付和支付宝支付以弥补Apple Pay在中国普及率不足的缺陷，迎合国人流行支付方式。

体验：科技手段丰富体验，升级多渠道“第四空间”。星巴克利用科技手段提升顾客体验，深化数字化领域“第四空间”。星巴克中国于2019推出了“在线点，到店取”的啡快服务，除了方便快捷的基础取餐服务外，星巴克还利用数字化创新丰富顾客体验。顾客在线点单完成后，将获得类似“今日锦鲤”、“文艺青年”等随机生成的取单口令，这些有趣的口令点亮了顾客心情，也构建了门店伙伴与顾客的独特情感连接。2022年，星巴克中国宣布和美团达成创新合作，首次推出的综合性空间服务“1971客厅”。消费者可在线预订星巴克门店的专属空间，并体验亲子派对、商务会议、主题聚会等个性化的场景与服务。

对外拉动增长之外，技术和系统的数字化更新强化对内赋能，有利于更好实现全球运营管理标准化提效和消费者洞察。例如，星巴克开发了“Siren System”的系统，该系统减少了制作冷饮的时间和步骤，提高了出杯效率。通过该系统，制作摩卡星冰乐饮料只需要36秒和13个步骤，而通常星巴克咖啡师制作一杯摩卡星冰乐饮料需要大约87秒和16个步骤。

辉煌的起点——成功案例分析：日本

日本作为90年代的亚洲经济大国，当时的第二大经济体，星巴克将其作为全球化的第一站并取得成功突破，我们认为分析日本市场对星巴克全球化进程研究具备重要意义。

出海首站复盘：从合资公司到全面自营

星巴克于1996年正式进入日本，据公司公告，截至FY2023，日本门店数达1,733家。根据Euromonitor，2014-2023年星巴克稳居日本咖啡厅/水吧服务价值量市占率第一。回顾星巴克在日本的发展历程，可分为三个阶段：

1）合资公司初试市场（1995-2000）：1995年星巴克投资1,000万美元与角田雄二、铃木陆三创立合资公司Sazaby，分别持股50%；1996年星巴克在日本开设第一家门店，位于日本东京银座松屋通店。据星巴克日本数据，截至FY20年星巴克在日本门店数达154家。

2）独立上市确立地位（2001-2013）：2001年星巴克日本在东京独立上市，依托Sazaby快速拓展市场；FY2001-2013年，星巴克门店数量从289家扩张至1,060家，实现11%的CAGR高速增长，接近日本全域覆盖（46/47个行政区）。

3）独资直营快速发展（2014-今）：2014年9月星巴克日本宣布完成私有化，回购所有流通股（21%）及Sazaby持有股权（39.5%），2015年起正式退市；2016年起日本门店全部实现自营，所有经营权回归总部。此后，星巴克开始在东京、大阪和横滨以外的非一线城市加速铺设店铺数量，市占率（零售额口径）从2014年2.7%上升至2021年8.6%，同Doutor、Tully等拉开明显距离。

外部机遇：消费蓬勃、咖啡沃土、格局补位三重驱动

我们认为日本能成为星巴克出海首站，是外部机遇（彼时日本具备较高的国民消费能力、较好的咖啡市场基础、中高端市场格局空缺）与主观努力的共同成果（本土化改良、差异化切位）。

1990s日本人均GDP位居全球前列

1980-2000年间日本人均GDP为全球最高，是承接美国高端品牌出海的首选市场。星巴克自诞生便主打“第三空间”与偏高端定位，对目标市场的消费能力有较高要求；而彼时日本为全球第二大经济体，人均GDP领跑全球，为承接美国高端品牌出海的首选市场。同时1995年日本处于经济萧条后期，人均收入逐步企稳，消费水平回升，居民体验式消费意愿快速释放，与星巴克品牌定位精准契合。

此外，日本作为90年代亚洲经济领头羊（1995年GDP：全球第五），传播和辐射亚洲周边国家能力较强，以日本为起点，可更顺畅地实现美式咖啡文化输出。星巴克在1995年入驻日本之后，于1996年成功入驻同样高人均GDP的新加坡。

战后日本咖啡饮用习惯已沉淀50年

到1996年，日本拥有近50年的国民饮用咖啡的习惯基础，较欧洲/亚洲其余国家而言，市场教育相对容易。二战后受益于美国的产业扶持，日本在经济快速复苏的同时也接受了西方舶来文化，随着消费力的提升国民咖啡饮用蔚然成风。据中国咖啡网，日本首家咖啡专营店琥珀咖啡（Cafe de L‘Ambre）于1948年在银座开业，本土最大国民连锁品牌Doutor于1962年成立。历经近50年发展，据东京之声，截至1996年日本已有近10万家咖啡馆，本土拥有较好的咖啡消费基础。

1）日本较欧洲市场更易被接受：近代咖啡饮用习惯起源于欧洲，到1990s已有近300年历史，欧洲拥有自成体系的咖啡文化，消费者普遍对于咖啡品质以及相应服务要求严苛，同时本土品牌咖啡店深入居民社区，所服务客户群体较为固定且粘性高，连锁品牌入驻困难。

2）较亚洲其余国家市场更易教育：受到美国经济、军事等方面影响，日本对美式文化接受度天然较高，同时为亚洲为数不多拥有近代咖啡饮用习惯的国家，相比于其余亚洲国家市场更易进行咖啡市场教育。

韩国：早期韩国消费者多习惯于路边“茶房”的速溶咖啡文化，1998年第一家咖啡国民连锁品牌豪丽斯开业，此后才开始普及咖啡专营店饮用习惯。

新加坡：当地工薪阶层将咖啡定位为工人提神醒脑工具，习惯“街边长凳”的咖啡摊文化，多将咖啡定义为工具，讲究便携与性价比，彼时高端咖啡缺乏市场教育基础。

中国：中国市场茶文化隽永流长，为咖啡功能性替代品，且90年代尚处于改革开放初期，外资存在较多掣肘，东西方文化交融下市场对咖啡接受度有待观察。

志同道合本土伙伴+高端品牌补位

星巴克与角田雄二“SAZABY”的合作是星巴克日本增长的早期驱动。角田雄二与铃木陆三于1972年创立Sazaby，公司早期以代销进口家具为主业，1981年Sazaby将“下午茶”服务引入家居销售店获得较好市场反响。角田雄二于40岁移居美国，在接触星巴克后高度认同其经营理念并致力于引入日本，他于1995年主动联系星巴克CEO舒尔茨，以其独特视角指出当前产品不足，并展现合作资源邀请共同开拓日本市场，是星巴克开拓海外先驱。

日本本土品牌以性价比见长，与较高的国民消费力存在需求错配，星巴克作为高端品牌入驻实现差异化竞争。日本早期咖啡定位为上班族提神醒脑的功能性饮料，因此本土品牌主打便捷与性价比，在经营理念与定位上均与星巴克存在较大差异。

1）日本本土品牌以性价比为主：回顾当时日本咖啡品牌格局，TOP1-TOP3皆为性价比品牌，定价在100-200日元左右。Doutor是1990s年代日本本土最大的咖啡国民品牌（1996年店铺数量达500余家），目标人群为商圈白领与公司职员，主打“站着喝咖啡”的便携性和功能性需求；此外客美多咖啡、星乃咖啡等日本本土经典品牌亦以便携、性价比为主要卖点。而当时日本坐拥主流经济体全球第一人均GDP，消费能力提升相应对咖啡品质、门店环境提出更高升级要求，星巴克产品定位与市场格局空缺不谋而合。

2）差异化定位避免直接竞争：门店选址：星巴克选址注重商圈氛围与店铺势能，在环境上讲究舒适宽敞；产品功能：星巴克咖啡定位中高端，价格较Doutor高出60%左右，且在除咖啡外为用户附加“第三空间”的社交需求；用户群体：星巴克目标用户群为富裕/中产阶级，亦显著有别于Doutor的企业白领与公司职员。在门店、产品及用户多个维度相比下，星巴克与Doutor的显著差异使得在入驻之初避免了直接的品牌竞争，为星巴克提供了发展契机与市场教育时间，以独特性和稀缺性快速围拢了高端消费群体需求。

主观努力：本土化改良与差异化扩张，共筑高价壁垒

品质为核心，环境打造差异化，共筑品牌高价值壁垒。根据星巴克官网，将咖啡店的价值要素分解为：品牌、价格、环境三个维度进行评估：

1)价格：星巴克坚持高端咖啡品牌定位，以富裕/中产阶级为目标用户；根据星巴克日本数据，2023年小杯美式在日本市场价格为341日元，高于本土品牌Doutor（220日元）近60%。

2)环境：星巴克致力于为消费者打造“第三空间”，重点打造咖啡厅的社交环境属性，带给客户较好空间体验，在日本市场区别于传统品牌如Doutor，星巴克坚持禁止吸烟、采用纸杯、可外带可堂食，以此吸引了更多的女性用户并挖掘了用户社交场景需求。

3)品牌：咖啡豆上，100%采用全球最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并精选自行种植咖啡豆；认知力上，1996年后快速铺开全球化进程，强化高端人群认知形成竞争力。

成功之道#1：从管理层到产品的全面本土改造

日本地狭物稀的特殊环境使得家族企业运作模式盛行，因此对于跨国餐饮企业来说，选对合作伙伴和“入乡随俗”至关重要。星巴克进入日本之时，就有意识地改变美国模式，积极融入本土。1995年与角田雄二、铃木陆三创办的Sazaby进行合作，注资1000万美元并持股50%；此后Sazaby一直为星巴克日本第一大股东，负责星巴克早期在日本的运营。合作创始团队的本地基因使得星巴克日本在产品、门店设计、营销、市场教育层面的本土化改良水到渠成，立竿见影。

1）管理层全员日本籍，立足本土消费者视角进行市场教育：从角田雄二到岩田松雄，历任星巴克日本CEO均由日本本土人士担任；角田从日本本土市场视角出发，力主维持星巴克“第三空间”特色，即禁止吸烟、纸质咖啡杯替代陶瓷，成功将星巴克区别于本土咖啡，使得高端品牌形象深入人心，并以此吸引日本女性消费者与富裕/中产阶级进入咖啡厅。目前星巴克日本自2016年后由水口贵文（Takafumi Mizuguchi）担任CEO，其余高管均来自日本本土。

2）产品与店铺装潢融入日本元素，成功打造本土概念店：星巴克日本不定期推出富含樱花等传统日本元素产品，并在店铺装潢设计中融合日本本土元素推出大量主题中心店；根据星巴克日本，截至2020年，星巴克日本共有11家概念店，分布于东京、太宰府及神户等地，概念店采用全程配备销售顾问的模式，根据顾客需求为其介绍和量身定制咖啡产品，如星巴克东京概念店将咖啡与日本名著相结合，让消费者在阅读并选择自己心仪书籍后进行相应的咖啡换购，该类型概念店每年吸引全球各地消费者和游客收藏打卡。

成功之道#2：开拓非一线城市擢升品牌影响力

星巴克重视非一线城市扩张潜力，2016年后市占率（咖啡厅/水吧零售额，欧睿）优势较Doutor更加明显。顺应全球消费趋势，以及日本一线城市店铺密度接近饱和，星巴克开始加速开拓低线市场，逐步从东京、大阪等核心城市转移至爱知、千叶等日本非一线城市。

1）相比于Doutor星巴克在低线城市店铺密度更高：根据星巴克日本2021年数据，星巴克在东京、神奈川两地的店铺数量略低于Doutor，但在其余非一线城市千叶、兵库等门店数量均较后者占优。

2）2017-2021年新增店铺城市间分布均匀，重视非一线地区开拓：2017-2021年度星巴克日本新增门店数量仅有13.6%集中于东京，其余城市分布较为均匀，表现为星巴克致力于开拓下沉空间，丰富受众群体以实现新的增长。

我们认为星巴克日本选择加码低线城市独具慧眼：

1）消费平权：互联网普及率较高带动信息不对称程度降低，低线城市对咖啡社交需求可对标高线城市。根据国际电信联盟数据，2019年日本互联网普及率高达92%，为全球领先水平（中国53%，美国76%），高低线城市信息差较小，低线城市对于高线城市新品与附加属性亦具备较高接受度；根据2022年日本消费咖啡调查问卷，52%的消费者对咖啡厅的社交属性表示感兴趣，日本全国56%的消费者每周会进行1-2次咖啡消费，且对咖啡的要求不仅局限于其功能性，对于产品附加社交属性同样提出要求。

2）消费能力：日本城市间收入差距小，低线城市消费能力较强。根据世界银行数据，2019年日本基尼系数为0.32，为同期亚洲最低水平，日本高低线城市收入差距较小，低线城市仍具备承接高线城市中高端消费品牌能力。

国际第一大市场——成功案例分析：中国

星巴克中国仅用不到20年时间跃升成为星巴克国际第一大市场，2023年营收占据国际地区近半壁江山，仍是星巴克发展速度最快的海外市场之一。我们认为，星巴克中国之行是其全球化浪潮最全面的缩影，从其不同发展阶段的得与失之中，或可管中窥豹全局。

中国：从边缘市场到第二增长曲线

星巴克与中国结缘于1999年，2018年中国成为星巴克全球第二大市场（门店数&收入），历经沉淀、发展、成熟3大自我成长周期，2大行业竞争阶段，是我国现磨咖啡行业的启蒙品牌。截至24年3月31日，星巴克中国门店数达7,093家，占星巴克全球总门店数的18%，遥遥领先第三大规模市场（日本：1,917家）。FY2023，星巴克中国营收达30.82亿美元/yoy+2.4%，占星巴克全球总营收的9%，占国际地区营收的41%。

解码星巴克中国的成功之道

与日本类似，我们认为星巴克在中国的初步成功主要得益β（消费升级和咖啡渗透率提升的时代红利）与α（丰富的跨国运营管理经营降维打击）。较日本更进一步来说，星巴克中国在不断的自我修正、本土化改进中凝结了显著的先发优势和规模效应，成为当下咖啡行业2.0竞争中的底气与实力。

第一阶段竞争（vs其他跨国咖啡品牌），轻松获胜：运用先发优势，及时把握时代红利。据公司公告，FY2001-2011年/2012-2017年/2019年至今，星巴克中国门店规模CAGR分别为33/34/14%。从门店规模扩张速度来看，星巴克初入中国的前10年，因为中西文化差异和茶咖功能重叠，发展并不完全顺利，经历长达9年的亏损之后，管理层一度想放弃中国市场（《一路向前》，2011）。

2011年后，在创始人的坚持和合资公司的帮助之下，星巴克开始逐渐适应中国市场。一方面，凭借国际品牌的影响力先行拿下核心城市的高势能点位，另一方面，发力后端供应链、人才培育的本土化建设，积累了显著的先发优势。此外，宏观经济层面，中等收入群体壮大，中国消费升级的黄金10年则助其跑出了更快的加速度。毋庸置疑，在中国咖啡行业第一阶段的竞争中，星巴克轻松博得头筹。

第二阶段竞争（vs瑞幸等新本土品牌），未完待续：规模优势仍在，龙头风范依旧。时至今日，中国咖啡市场竞争愈加激烈，本土咖啡品牌林立，新商业模式层出不穷。但我们认为，凭借经年积累的规模优势和中国咖啡鼻祖的品牌地位，星巴克仍具备穿越周期的底气。据灼识咨询，星巴克仍是我国现磨咖啡行业的TOP2品牌，市占率达16.5%（9M23 GMV口径）。

成功之道#1：品牌定位清晰，积蓄优势区位和流量

进驻时间早跨国竞对品牌10年，降维打击新兴市场本土品牌，积累先发优势。相比于COSTA/Peet’s 2006年/2017才进入中国，星巴克率先于1999年在北京开设首店，并成功复制日本经验，通过售卖高品质类精品咖啡、舒适的“第三空间”，在无强势竞对的格局下完成中国现磨咖啡市场从0-1的教育，“品牌即品类”优势深入人心，先发优势短期难以完全被颠覆。

精准锚定中高端消费人群，抢占高势能优质点位。星巴克入驻之初即定位“西方文化代表品牌”，早期通过抢占高势能商圈点位吸引企业白领为主的中高端消费群体，以围拢其商务社交的“第三空间”需求。

1)目标人群清晰：以强品牌和西式文化概念先行占领中高端消费者心智，形成高粘性圈层文化。星巴克在中国定位中高端消费，产品价格带在30-41元人民币（定价显著高于美国）；根据Mobdata（2018.9）数据，星巴克消费人群中59%为企业白领，这类人群以中产小资和留学海归为主，对跨国品牌接受度高、消费能力强、社交/商务需求旺盛，为星巴克在华发展奠定了良好的客群基础。

2)区位先发优势：主打“第三空间”模式，先行抢占高势能点位。初期星巴克中国率先占据高线城市核心商圈、交通枢纽、高档写字楼周边点位，提升品牌声量，积蓄稳定的客源流量，并借力品牌影响力收获租金成本优势。据极海数据（2023.6），接近70%门店分布于中国一二线城市，其中购物中心与办公场所分别占比40%/34%，为最主要的店铺点位。

成功之道#2：及时转变经营模式，复用跨国经验

星巴克在中国市场采用先特许经营，后直营管理的经营顺序。星巴克1999年入驻中国市场之初囿于外商投资限制，采用特许经营模式，先行插旗站位。后续随市场环境转变，自我发展成熟，星巴克开始酝酿商业模式的切换。我们认为及时转变经营模式，完成资源配给优化，能更好对国际市场实现掌控，增厚营收与利润。星巴克中国也得以更好运用美国总部资源，背靠既有的人才培养和福利计划，全球供应链，和成熟的跨国经营管理经验。

1)初来乍到，强强联合：1999-2002年星巴克在中国市场仍在摸索阶段，受制于外商投资限制，公司就华北、华东和华南市场，分别与北京美大、上海统一和香港美心合作，采用区域授权/特许经营的方式，收取品牌授权费和广告费（5%左右），不参与门店经营管理。

2)全面直营，重仓中国：伴随中国2001年加入WTO，2005年全面取消外资控股零售业禁入条款，星巴克逐步回收各个合资公司股权，并直接以直营模式拓展东北、西南等区域。据公司公告（2017年7月27日），公司于17年以13亿美元收购中国华东合资企业（上海统一星巴克咖啡有限公司）剩余50%股份，中国大陆市场完全实现直营。

成功之道#3：立足“中国味道”，做优“中国模式”

本土化改良对星巴克融入中国市场起到了关键作用。星巴克在中国20余年的发展历程中，逐步实现了从管理层到供应链、产品及服务的本土化，用户心智得到了进一步强化。

管理层本土化：本土化管理层带来理念与服务的创新。星巴克中国CEO王静瑛于2019年6月的采访中表示，星巴克中国团队是星巴克全球版图中唯一一个有自主权的区域设计团队，以便于在店铺的元素中更好地融入中国建筑风格和文化元素。目前星巴克中国管理层由王静瑛与刘文娟担任，二者分别就“第三空间”的堂食与“数字化转型”的外送服务进行深耕发展，并将两种理念结合，实现厚植中国本土市场。

咖啡全产业链本土化：星巴克在中国先后成立种植者支持中心及创新产业园，在中国逐步实现供应链全面本土化提高运营效率。2012年星巴克建立星巴克云南种植者支持中心，提供包括金融支持、抗病菌以及先进土壤管理技术等，并以高于市场均价20%-30%的价格收购高品质咖啡豆，自2017年开始星巴克每年推出1-2款云南咖啡豆，作为当年高品质咖啡系列的重要组成部分。2023年，星巴克中国咖啡创新产业园在江苏昆山正式投产，该产业为美国市场以外最大、星巴克全球最绿色的咖啡烘焙工厂，使得星巴克在中国拥有了高度自动化和智能化的物流中心、从“一颗生豆到一杯咖啡”完整的本土产业链。

产品与服务的本土化改良：中国本土并无深厚咖啡文化基础，因此不同于欧洲市场消费者较苛求高品质，中国市场更注重产品创新与品质稳定。此外，中国有着全球最大的外卖市场，针对餐饮服务的外送需求较大，星巴克的数字化转型改良成功适应中国本土国情。

产品：持续上新并改良创新中式味道。星巴克中国市场上新速度高于竞对，并持续推出富有中国特色的新式产品吸引消费者：1）快速上新迭代：根据星巴克中国及COSTA公众号数据，2020-2023年间COSTA中国累计上新共140新款，而同期星巴克上新共169款新品。2）中式产品创新：星巴克相继推出星巴克月饼、星冰粽、十二生肖系列产品等，通过高频研制多种中式产品吸引消费者收藏打卡。

服务：以中国为数字化转型试验田。中国坐拥全球最大的外卖市场，相应本土消费者对于非堂食场景需求占比相对较高，星巴克及时开展数字化转型，从“第三空间”的堂食积极拓展至“专星送”、“啡快”等领域，积极响应时代变化，实现可持续发展。

展望：中国市场的危与机

本土竞争加剧，星巴克中国同店遭遇增长瓶颈。FY2023，星巴克中国全年同店销售额实现同比增长2%，其中客单价同比下滑2%/交易量增长4%。FY2Q24（1Q24日历年），同店销售额由正转负，客单价/交易量同比分别下滑4/8%。

展望未来，我们认为中国现磨咖啡行业已迈入受众全民化、场景全业态延伸的2.0阶段，伴随本土品牌的快速崛起和白热化价格竞争，星巴克中国或面临“高处不胜寒”的挑战，总结主要困难有三：

1)店型亟需迭代：星巴克所依赖的传统第三空间模式线下流量增长乏力且店型所需投资过重，创新的小店模型仍需验证，部分优质点位被瑞幸等品牌提前占据。

2)产品创新滞后：互联网模式下，中国饮料化咖啡迭代快速，且充分迎合消费者。作为外国品牌，星巴克创新能力和反应速度相对滞后于本土品牌。

3)产品定价过高：据窄门餐眼，星巴克客单价仍高居37.83元，显著高于其他前5大咖啡品牌（vs瑞幸：15.2元；库迪10.3元；幸运咖8.5元；沪咖18.96元）（2024.6数据，门店数口径）。

2022年9月，星巴克中国发布2025战略愿景，拟通过数字化、会员、渠道拓展、加速开店等手段积极应对和破局。

应对#1：加码数字化建设，加速提效和模型迭代

中国是星巴克数字化转型的试验田，自2012年APP上线以来陆续推出到店/外卖服务，2022年后为应对瑞幸的强势崛起，星巴克中国针对场景需求变化，继续加码发展数字化能力，至2025年6大增长引擎中，4项涉及数字化能力构建。根据星巴克公告，2022-2025财年，公司将斥资约14.6亿人民币（2.2亿美元），架构星巴克中国首个专属的数字技术创新中心，从门店形态、渠道扩张、会员服务三个方向打造数字化增长引擎。

1)构建以顾客需求为导向的多形态门店：推出啡快小店模型，继续布局办公场所；公司预计到2025年将办公楼、酒店等场所的“星巴克咖啡服务”点位从2500个翻倍至5,000个。

2)追求全渠道服务扩张，发力家享咖啡和外出场景咖啡。1）外卖：FY2022年拥有5000名专属骑手，平时外送时间19分钟，公司预计FY2025年，星巴克中国实现外送业务销售额为2022年的2X+。2）电商：公司预计咖啡周边商品及礼品业务销售表现FY23-25年达到30%的复合增长率。3）零售：星巴克即饮咖啡将进入55万个商超及便利店，与其他渠道的业务形成合力。

3)升级会员服务体验：2022年，星巴克活跃会员数量达1500万，总会员达8500万，贡献75%的收入。公司预计至2025年，实现星享俱乐部注册会员数超1.7亿，活跃会员数相较2022财年翻一番。

应对#2：继续向下渗透，发力县域、城郊与低线

下沉市场供需差错配，贴合星巴克“第三空间”需求，以差异化下沉路线突围当下困境。当前低线城市的消费趋势发生着深刻变化，为星巴克的向下渗透与发力提供了良好的外部环境。1）信息不对称程度缩小，下沉市场“追赶潮流”需求迸发。随着新生代消费者信息获取能力与高线城市逐步对齐，低高线城市的信息逐渐实现平权，低线城市消费人群对咖啡产品和业态已获得一定认知，市场教育难度大幅收窄。2）下沉市场消费者休闲时间多，生活刚性成本较低，对咖啡饮品的社交“下午茶”需求大于功能性，更加契合“第三空间”场景打造，潜在增量充裕。

从极海数据（下同）来看，星巴克增量门店已存在向低线城市、县域和城郊市场倾斜的趋势：

1)低线城市：9M22-9M23期间，星巴克新入驻城市达27个，均为三线及以下城市，五线城市占比达74%。低线城市门店扩张增速高于均值，贡献19%的新开店。

2)县域市场：截至9M23，县域市场（县级市和县城）占星巴克门店总数的9%。9M22-9M23期间，增速高于均值，贡献12%的新开店，期间县级市和县城的开店率均超过20%，高于市辖区的14%。长三角县级市消费力较强，县域市场大有可为。

3)城郊市场：截至9M23，城乡结合部（城郊）及乡镇占比16%。9M22-9M23期间，增速高于均值，贡献23%的新开店。

4)场景更新：整体看商场等购物场所是星巴克的主力店型，占比40%。9M22-9M23期间，办公场所小店和社区店成为新增主力店型，贡献67%的新开店。

“哑火”背后：全球市场困难和挑战地分析

我们观察到，星巴克的出海过程也并非一帆风顺，在咖啡原产地和咖啡文化发源地的扩张皆遭遇滑铁卢，本章节选取4个代表性市场分析遭遇的困难及其动因，意在为后来者提供经营教训和破局借鉴。

失落的咖啡原产地

巴西：习惯差异+收入悬殊，高端品牌难破冰

动因：巴西国内咖啡消费习惯隽永，入驻本土可实现关税降本。星巴克于2006年入驻巴西市场，一方面是看重巴西庞大的咖啡消费量，另一方面则意欲降本增效，巴西作为阿拉比卡豆的原产地，入驻市场采购亦可解决部分关税问题。

巴西咖啡历史悠久，居民消费意愿较强：受益于适宜种植咖啡豆的气候环境，巴西成为享誉全球的阿拉比卡豆最大原产地。2022年，其贡献了全球40%咖啡豆产量。咖啡在成为巴西重要的经济作物同时，本土消费者也养成了深厚的咖啡饮用习惯，根据USDA及欧睿数据，2023年巴西人均GDP为全球112名，但与之对应的是2022年咖啡消费量位居全球第2，本土消费者表现出对于咖啡的极高热情。

折戟：星巴克于2006年进入巴西，经过十余年发展，至2018年，巴西仅有一百余家星巴克门店；2018年起星巴克退出直营模式，全面转让品牌于SouthRock特许运营，2023年12月SouthRock宣布破产清算，并开始大量关闭星巴克巴西店铺。我们认为星巴克的价格过高、口味与饮用习惯的本土差异导致其在巴西扩张受阻。

1）口味差异+竞争激烈难以形成品牌认知。口味上：巴西当地人习惯饮用味道浓郁的研磨制作滴漏式咖啡，而星巴克美式产品味道显著更淡，与巴西传统咖啡口味差异显著；品牌上：根据欧睿数据，巴西本土咖啡市场竞争格局稳固，2014-2023年均由食饮巨头Strauss与JDE把持市场，星巴克作为后来者难以打开RTD咖啡与传统咖啡的零售市场。

2）巴西消费者为咖啡厅/水吧环境付费意愿低。据欧睿数据，2023年巴西咖啡厅/水吧按服务价值统计星巴克市占率仅为0.2%，整体市场较为分散；相比之下Strauss与JDE已有较为深入的市场教育，使得巴西消费者更习惯RTD咖啡与普通咖啡。截至2018年星巴克仅有100多家门店，主因星巴克主打的“第三空间”社交环境难以适应巴西“即时饮用”咖啡市场。

3）星巴克价格较巴西人均收入而言过高。根据巴西统计局与星巴克数据，计算最高收入地区联邦区2023年人均日收入/星巴克中杯美式价格：巴西（雷亚尔）：112/10.4=12杯<美国（USD）：208/3.3=64杯，即巴西最富裕地区人均日收入仅负担得起12杯星巴克中杯美式，星巴克定价较当地消费能力而言，为升级型可选消费，与当地咖啡作为功能性日常饮品定位天然相悖。

越南：咖啡豆选品不匹配，偏好口味不兼容

据咖啡金融网数据，2023年越南咖啡出口量全球第二，国内每年消费20万吨咖啡，同时是罗布斯塔咖啡豆最大原产地，咖啡文化基础深厚。星巴克于2013年进驻越南，根据欧睿数据，截至2022年星巴克占越南咖啡市场规模约2%，2023年星巴克在咖啡厅市占率0.8%；门店数量仅为92家，每百万人门店数量少于1家（同期泰国7家、印度尼西亚2家）。

1）星巴克坚持选用阿拉比卡豆，与罗布斯塔豆口味差异显著。据咖啡金融网，2021年罗布斯塔豆占越南本土每年消耗咖啡豆的97%，特性是具备较高的咖啡因含量（2.8/100g），口感苦涩浓郁。长期以来本土消费者已充分适应罗布斯塔豆风味。星巴克则坚持100%选用阿拉比卡咖啡豆，阿拉比卡豆咖啡因含量较低（1.2%-1.6%），口感苦味偏淡，虽更具备全球广谱性，但与越南消费者偏好不相兼容。

2）市场格局稳定，星巴克主打“第三空间”难以教育市场。根据欧睿数据，2023年越南咖啡/RTD咖啡/咖啡厅市场TOP分别为雀巢（38%）、日本Ajinomoto（40%）、菲律宾Jollibee（4.6%），龙头份额领先，先发优势突出，反观星巴克尚未形成市场规模。此外根据越南统计局数据，2022年越南35岁以下人口占比达56%，从增量市场来看咖啡消费群体仍将以35岁以下的年轻群体为主力。年轻群体对高端、商务型社交的需求不及对趣味性咖啡的兴趣，更乐于为“鸡蛋咖啡”、“水果咖啡”等本土创新型咖啡种类付费。因此，主打年轻市场的越南本土咖啡品牌崛起抢夺了增量市场。据欧睿数据，马山咖啡/The Coffee House等越南本土品牌在2014-2023年实现了咖啡厅市占率的快速提升（从0.1%/0%增长至1.4%/0.6%），位居越南市场第2/4名，受益于年轻一代消费力的崛起实现了快速发展。

3）星巴克较人均收入而言过于昂贵。根据越南统计局数据，计算2023年胡志明市人均日收入/星巴克中杯价格：越南（万越南盾）：27/8.7=3杯<美国（USD）：208/3.3=64杯，星巴克定价对越南市场而言较为昂贵。

“第三空间”为何失灵

澳洲：单体精品咖啡馆根深密布，连锁阻力多

1788年咖啡文化随欧洲移民来到澳洲，根据Coffee Affection 2022年8月发布数据，澳大利亚人均年消耗1.91公斤咖啡，位居全球前列，咖啡市场底蕴深厚。星巴克于2000年进驻澳洲，截至2023年在澳仅有69家门店，根据欧睿数据2023年星巴克在澳洲咖啡厅市占率仅0.4%。我们认为澳洲咖啡文化差异铸造了较高的本土化壁垒，全民精通咖啡文化，产业成熟，社区文化、钟爱单品、口味挑剔、要求搭配餐饮，是星巴克发展受阻的主要原因。

1）咖啡社区文化浓厚，单体精品咖啡馆密度高、用户定制化需求强，连锁品牌难成气候：澳洲地广人稀，单体咖啡店星罗密布，扎根于居民社区，与街边花店、商圈书店有效协同，往往拥有较为稳定的目标消费群，并通过提供洽谈空间、定制化口味，形成高粘性复购，长期以往铸就了小区域割据的市场格局。相比之下，星巴克未能发挥“第三空间”和连锁品牌的规模成本优势，入驻即面临高昂的获客成本。此外，澳洲咖啡店的高密度导致消费者不需要前往商圈即可享用咖啡，导致星巴克品牌影响力所携带的物业议价红利也难以兑现。

2）消费者钟爱拿铁、馥芮白为主的经典咖啡产品，星巴克创新产品“遇冷”：根据Inside small business数据，澳洲各州咖啡销量集中度较高，均以拿铁、馥芮白为主导，消费者喜好品类较为单一，对创新型与多样性的咖啡品类兴趣较低。星巴克难以发挥多品类优势，根据联商网及咖啡金融网，在2022-2023年澳洲本土知名精品咖啡品牌Pellegrini’s小杯咖啡价格在3澳币，低于墨尔本市场均价3.2 - 3.5澳币，而星巴克单价为3.8澳币；此外Pellegrini’s以其60年未变的菜单和装修闻名，通过主打精品咖啡仍能维持高的用户留存率。星巴克相比之下在单品价格上难以与本地定制化的独立咖啡馆竞争。

3）专注精品咖啡风格，口味挑剔：澳洲消费者专注于精品咖啡风格，对咖啡豆选品、烘培工艺、冲煮方式等高度重视，对拉花、用餐环境等边际服务兴趣较低；星巴克制作过程全球统一标准化，难以满足过程细节较高的个性化要求。

4）餐饮需求较高，咖啡厅充当Brunch角色：澳洲咖啡店通常会充当Brunch角色，且消费者往往将其当作咖啡店评价的重要部分，本土咖啡店往往同时会主推甜品与餐食吸引顾客；相比之下星巴克主推饮品，在餐食上难以与本地主推咖啡+饮食的店铺在餐食方向竞争。

欧洲：高门槛下发展缓慢，本土化改进显曙光

1998年首家星巴克于英国开业，2018年星巴克才首次进驻意大利，据Statista，截至3Q23星巴克在欧洲咖啡消耗量前4大的德国、法国、西班牙、意大利门店数量均与其咖啡地位不甚匹配，欧洲之旅扩张进展较缓。

根据Statista2022年数据，全球人均咖啡消耗量前15的国家中欧洲占13位；星巴克亦起源于舒尔茨在前往意大利游玩中获得灵感，在美国早期以意式咖啡文化进行品牌宣传，欧洲咖啡文化以其历史悠久、底蕴深厚享誉全球。据《上帝之饮：六个瓶子里的历史》，西欧第一家咖啡馆始于1650年的牛津，较星巴克的诞生早300余年。我们认为星巴克在欧洲市场虽然发展缓慢，但受益于星巴克在口味与服务上的持续的本地化改良，仍具备较高的市场潜力。

所遇困难:

1）饮食习惯：浓缩与滴漏式带来口味差异，本地餐食+饮品的咖啡店文化存在差异。欧洲消费者习惯咖啡浓郁、厚重、富含油脂，星巴克以滴漏为主导致口味略显寡淡；此外欧洲咖啡馆通常会提供餐食，星巴克的标准化饮食在接受度上相对较弱。

2）配套服务：标准化流程下服务员缺乏沟通，消费者对欧式“第三空间”要求较高。以法国、意大利为代表的欧式咖啡厅要求服务员能实时与顾客保持沟通，而这对星巴克的标准化培训的服务员而言难以满足。据《上帝之饮：六个瓶子里的历史》，在欧洲咖啡馆是自我教育的中心场所，文学思考的精神领地也是商业创新的温床。此外欧式建筑追求格调精致，星巴克的标准化建筑风格打造的“第三空间”难以长时间留住顾客。

应对举措：

专注于融入欧洲本土化，星巴克欧洲发展尚需时日但空间广阔。星巴克持续致力于发展欧洲市场努力融入本土文化，如在法国将本土17世纪的古建筑改造恢复19世纪的壁画和图案、推出系列法式甜品与餐食改良款，全身心投入法国的精致和典雅。据欧睿数据，尽管欧洲消费者对于饮食习惯与配套服务有较高要求，按营业额统计星巴克RTD咖啡市占率仍从2014年的14%提升至2023年24%，成为欧洲最大的RTD咖啡品牌，我们认为星巴克欧洲的本土化之路尚需时日，但市场空间前景广阔。

对我国同类企业的借鉴与启示

借鉴意义：饮优于餐，出海正当时

为何在此时研究星巴克出海？

时代意义：全球化既是增量，也是必由之路，是对中国餐饮业态活力的二次拉动。本文在此时研究星巴克国际化历程的原因之一当归于时代的选择。恰如星巴克首次出海时点——本土市场发展趋于平稳，增速放缓的前半程，中国当下餐饮市场供需两端皆已较为成熟，消费群体的理性化使得获客成本抬升、价格战持续，存量市场的竞争日趋激烈。因此，绸缪需求尚未饱和、格局相对较优的海外市场或成为本土餐饮公司拓宽生存空间的破局之路。对于连锁龙头而言，全球化既是增量，也是寻求二次发展的必选项。

机遇成熟：舌尖上的大国崛起，文化认同+先进供给可双向输出。星巴克能顺利在日本等异国国家实现破冰，很大程度也仰仗于美国经济的发展与美式文化的浪潮。而今，伴随全球化浪潮，人员互联互通更加频繁，中国国家软硬实力增强和文化认同感提升，“中国味道”作为体验中国文化的重要且便捷的载体，国际中餐市场受众正逐步从华人群体向非华人群体延伸，传承中华文化特色的民族餐饮品牌或迎出海契机。此外，19世纪中叶以来，国际中餐市场已历经4轮关键性浪潮，度过萌芽期、规模化、连锁化3个阶段，而今伴随食品工业化水平、资本/数字化支持能力不断提升，供给侧头部餐饮公司的规模扩张能力和品牌运营效率已有质的跃升，具备参与全球竞争的实力与底气。

品类比较：海外国家现饮摄入量较高，更易复制、实现规模化的品类更受益。横向比较餐饮子品类，我们认为与星巴克类似，“卖水”的生意模式较优，现制饮品大有可为：1）水分为人体日常所需，全球普适，口味接受度上较正餐更易破圈，海外具备一定的现饮消费习惯。据弗若斯特沙利文，海外多个市场，现制饮品占日常水分摄入量的比重较高。2）饮品制作复杂度低于正餐，投资成本不高，在海外更易复制和实现规模化。3）星巴克作为先驱，在全球完成“咖啡+奶”的市场教育，“茶+奶”类似咖啡构成，海外消费者接受度或更高，叠加“茶叶”自古以来即是中国文化代表之一，伴随海外消费者对东方文化喜爱度的日益提升，中国头部茶饮连锁品牌出海，具备成为“东方星巴克”的潜力。此外，餐饮品类中的火锅，作为代表性“中国风味”之一，同样受益于高标准化程度、隽永的文化内涵和一定的上瘾性，也是中餐出海潜力品类之一。

星巴克几经周期验证的全球化方法论值得后来者反复推敲。星巴克作为现代咖啡文化的代表，长达近30年的全球化历程几度安然穿越经济周期，经营韧性强。从品牌文化的塑造到后端建设的坚持，从进驻方式的选择到本土市场的适应创新，星巴克每一步都展现出了其对市场敏锐的洞察力和对消费者需求的深刻理解。星巴克的成功并非偶然，而是厚植于前瞻的全球化战略和持续迭代的跨国运营能力。虽然世殊时异，市场环境已不尽相同，但我们认为星巴克“3+4”出海方法论和85个覆盖市场的历史经验依然可作为我国对标企业“走出去”时的指导手册。

经验思考：选择与努力，缺一不可

在深度复盘星巴克的过程中，我们观察到全球化发展的不同时期，出海企业所聚焦的侧重点或不尽相同，以下我们提炼了出海的3个阶段和相关指标，供餐饮企业出海和投资研究参考一二：

总结来说，我们认为餐饮品牌出海「天时」+「地利」+「人和」缺一不可，能否成功进入新市场更多依赖「择时」，但站稳脚跟、实现长效发展更多取决于「主观努力」的程度，辅以能否科学合理的利用「地利」。

从0到1的起步阶段：重在审时度势，找对市场，顺风出海更加顺利。海外复杂且陌生的经营环境和高昂的投入成本决定了出海选市场的重要性不亚于创业选品类。恰当的时点和区位选择往往能受益于时代与行业的多重红利，显著提高在空白市场站稳脚跟的可能性。星巴克正因对世界经济及各国政策变化积极关注，才能在90年代亚洲经济腾飞时率先试水东亚，并在欧盟成立之后，快速完成对欧洲国家的布局。再观本土品牌借鉴，诸多新茶饮品牌借东南亚经济上升周期和地缘之便，先行教育和抢占市场，也是审时度势的明智之举。于投资而言，这一阶段值得重点观察的指标有：目标市场宏观经济环境，当地餐饮竞争格局，品牌新增覆盖区域数量。

从1-100的规模化阶段：善于借力，找好合作伙伴，实现1+1＞2的效果。这一阶段，跨国企业对异地市场经营尚处于“夹生”状态，寻求合作带来的经营效率或好于单打独斗。借助优质的属地资源，不仅能各尽其长，产生协同效应，也能尽可能压缩学习和试错成本，实现事半功倍和快速扩张。例如，星巴克初期针对经济基础和文化氛围差异较大的市场将品牌特许授权给当地的合资来开展经营，后酌情逐步收回控制权。此经营模式的有效性在日本、中国、印度等市场经营的蒸蒸日上中得到持续验证。再观本土品牌借鉴，库迪咖啡等出海同样也采用联营区域合伙人模式，要求海外区域合伙人必须有本地化资源和团队，在合作人本地治理经验的支持下，自库迪23年8月宣布出海至12月，4个月内已落地6个国家。于投资而言，这一阶段值得重点观察的指标有：目标市场资源禀赋、内部跨国运营模式设计、新店爬坡表现和扩张速度。

从100-1000的规模化盈利阶段：反客为主，自我超越，再造一个“本土市场”。发展到这个阶段，公司已具备相当的跨国经营能力，品牌在全球范围内具备一定认知度，进一步的发展更加考验企业自身内功的修炼以及对有效管理边界的把握，需要厘清重点，有的放矢，将潜力市场作为“类本土市场”，淡化跨国公司身份，扎根区域进行深层次的全面本土化。例如，星巴克总部对特定市场（中国等）经营改革转型充分放权，仅承担支持赋能角色，反而更有利于其融入本土化竞争。再观本土品牌借鉴，海底捞海外市场独立分拆上市，也是为做全球中式餐饮平台而蓄力。于投资而言，这一阶段值得重点观察的指标有：同店经营和年度扩张边际变化、本土化持续改进举措、总部和区域大脑的迭代。

得失启示：把握提高出海胜率的关键因子

除了餐饮企业出海面临的1）品牌知名度不高、2）管理半径过长、3）供应链难以匹配扩张速度、4）成本投入力度难以把握等常见问题之外，结合星巴克不同国家案例，我们还总结了餐饮企业在拓展海外市场时常被忽视的痛点：

1）水土不服：在消费活力度高、外向友好型地区，星巴克通常表现较优；但对于咖啡文化积淀久远，已形成固定咖啡消费习惯，业态连锁化率较低的国家，星巴克往往表现平平。

2）本地品牌强势：星巴克进驻阻碍重重的市场（越南、澳大利亚等），通常本土强势品牌已占据优势地位，凭借规模和先发优势，把持稀缺物业点位和消费者心智，导致后来者相对被动。

3）高准入门槛：因高关税、本地保护等因素（巴西、俄罗斯等），外资企业进入成本较高，限制较多，难以实现真正规模化。

针对以上，我们认为不同于3C、零食、服装等标准产品出口，由于全球各地饮食各异，且与当地风俗文化绑定，习惯难以被改变。加之不同地区受政治、经济、国土面积和历史文化等多种因素的影响，对连锁业态、异国企业的接受度不尽相同。因此，餐饮企业“走出去”面临的可变因素较多，更需要跨国经营者具备较强的灵活度和创新能力。

公司主观努力的应对方法有哪些？

2）找准自己-差异化突围。文化可以求同存异，但品牌要具备足够的记忆点。对于服务型出海企业而言，核心还是实现顾客体验和场景氛围营造的降维打击，文化无高低之分，也无需过于追求区域文化间的相合相融。例如星巴克在日本，通过差异化的布局和错位竞争，同样实现了后来者居上。中国企业出海之后只要明晰自身品牌优势，找准需求缺口和人群/定位/产品/营销/区域密度的切入点，同样有望在出海进程中实现影响力的跃升，在全球舞台上斩获一席之地。

3）基础能力是底气，供应链、数字化和运营管理体系的建设缺一不可。万变不离其宗，对于餐饮企业而言，无论是本土还是国内，运营管理和供应链皆是是维稳同店增长+提振利润的胜负手，数字化则是餐饮出海浪潮第二阶段的护城河。当然，参与全球竞争的过程中，海外扩张、供应链投入等皆不可操之过急，可先寻求借力依托当地基础建设，在发展到一定阶段，谨慎研判之后再谋求自主发展，进而实现沉没成本的最小化。

投资展望：

我们判断新一轮中餐产业出海潮有望来袭。参考星巴克、麦当劳巨头随美国文化和商业溢出而席卷海外。伴随我国综合国力的不断提升，我们认为属于中国餐饮龙头的全球品牌化亦有望到来。综合以上，我们认为中国本土餐饮企业在海外竞争中具有明显优势：1）独有的中国文化辨识度和话题性；2）在国内“高度内卷”环境下跑通的标准化运营模式和跨国竞争能力；3）通过快速建设供应链系统压降成本的能力。

两大出海模式代表性公司有服务型搭载文化出海相关公司；及功能性搭载技术出海相关公司。

风险提示

跨国经营政策法规风险：中国餐饮企业在海外投资时面临多国法律法规的差异，如劳动法、环境保护法、反垄断法等。各国在餐饮营业执照、食材进出口、劳工签证和权益保障方面政策不同，合规要求高。劳动用工方面，不同国家对于劳工权益的保护程度不同，如工作时间、工资标准、社会保险等，企业在出海投资时需要了解并遵守当地的劳工法律，否则可能面临劳工诉讼和罚款。食品安全方面，西方标准与中餐习惯存在较大差异，某些特色调味品可能被视为不卫生或不合规，导致使用限制或罚款，进而影响公司业绩以及声誉。

原料和人工成本波动。海外市场进行食品饮料的生产制造过程中，存在一定的不稳定性。若企业无法获得供应稳定、价格可控的原材料，无法保障产品输出的稳定性，出现食品安全问题，会对品牌声誉造成重大影响，进的使得出海进程受到阻碍。海外人工政策和成本与中国不同，某些国家人工成本高昂，且本地法律影响导致限制较多。若人工成本波动较大，会影响公司业绩，出海进程受到阻碍。

行业竞争加剧。海外新市场中的本土品牌已积累起一定的市场基础，中国企业进入必然需要与本地品牌展开竞争。若行业竞争急速加剧，公司产品销售或将受到抑制，进而影响公司业绩。