观点丨​​财务公司信息化建设研究与实践

文 / 交通银行软件开发中心 冯帆

随着国家金融改革的进一步深入，财务公司已逐渐成为企业集团产融结合的关键点。大型企业集团通过设立财务公司整合内部资源、发挥金融优势，通过构建综合化信息平台实现集团对资金全面、科学、安全、有效管理。随着财务公司近几年的高速发展，其内部金融科技需求越来越迫切，但却受限于人力资源、技术储备等因素的制约，信息化建设相对落后。

信息化建设方向

1.拥抱变化，构建敏捷组织架构

财务公司正经历一个高速发展的阶段，主要反映在客户群体增大，业务量级稳步增长；业务种类扩充，创新力度加强；金融服务多元化，“多品种、个性化”服务能力提升。

外部环境的变化以及内部高速发展的动力，促使财务公司的信息化建设步入了新阶段，传统模式已无法满足日益增长的业务需要。这就要求财务公司要打破部门壁垒，主动拥抱变化，进化自我革新。目前各大银行正在实施敏捷转型，从传统的瀑布开发模式转为敏捷迭代模式，这为财务公司的改革提供了参考。

改革的第一步就是要是实现组织架构的升级，财务公司在信息化建设方面，虽然主要依赖于供应商团队进行开发，但从软件开发周期的角度来讲，需求和测试两个重要环节还是以财务公司人员为主。因此，财务公司要改革，就要构建面向IT、拥抱变化的敏捷型组织，发挥各部门的综合效能。

2. 找准方向，注重IT顶层设计

顶层设计注重的是全局，发挥的是制度的力量，着力于宏观的思考。财务公司虽然人员规模相对较少，但是支撑的业务范围却十分庞大。在这样的情况下，要想做好信息化建设，一定程度上要采用“抓大放小”的策略，要把更多的精力和关注放到IT的顶层设计上。IT顶层设计重点要关注两个方向，即系统定位与IT规划。

系统定位要明确系统与业务，以及系统与系统之间的关系。在中国共产党第十九届中央委员会第四次全体会议中明确提出，“建设现代化经济体系，增强国际竞争力，根本要靠科技创新”，用信息科技能力推动业务发展已成为大趋势。系统与系统的关系是要搞清楚每一套系统在整个信息系统架构中扮演的角色。财务公司体系中可以归结为5类角色，包括信息支撑类、核心系统类、业务处理类，数据应用类和渠道服务类。不同类别的系统关注的重点有所不同，建设系统第一步要找准角色，角色确定了，关系和功能就清晰了。

IT规划指明了信息化建设的目标、重点和方向，要与企业的发展战略保持高度一致。IT规划不单是指计划，更重要的是要明确系统建设的功能性目标和非功能性目标。实际应用中，影响系统建设的核心阻碍往往是非功能性指标达不到要求，比如性能跟不上、拓展能力不强、安全防护不足等。

3.筑牢底线，严防信息安全风险

信息安全的重要性不言而喻，财务公司作为金融机构更应该在信息安全风险方面加大防控力度。财务公司基于其依托集团的天然优势，近几年在服务集团产业链客户上发力效果明显。随着业务范围向集团外扩展，信息系统的访问渠道也有了明显的延伸，互联网流量的引入为信息安全埋下了隐患。

筑牢底线，严防风险，主要要从三个维度去认识：一是技术与管理并重，信息安全永远不只是技术人员的事情，而是要从更高管理层面自上而下传导信息安全理念；二是行为与系统并重，既要注意系统层面的安全保护，也要从制度层面规范员工的行为；三是内部与外部并重；内部要指定安全专员，统筹管理信息安全各类事项，外部要实时掌握安全动态，及时修复潜在漏洞。

4.提升能力，加强生产运营管理

财务公司受限于内部信息科技人员数量较少，信息系统普遍采用第三方供应商成熟产品+特色化改造的方式实现。加强生产运营管理的关键是要提升对系统的掌控力。从科技部门入手，每次系统更新，每次问题解决，处理的方法要了如指掌，生产运行的稳定情况要纳入科技部门甚至整个财务公司的例会。所有生产问题要有记录，每个问题的状态要跟踪到最终解决为止，基于记录定期总结生产系统的薄弱环节，总结问题发生的原因，联合供应商和业务部门商讨避免的办法。

信息化落地实践

1.打破部门壁垒，加强内部融合

财务公司现有的组织架构部门划分比较细，这样的优点是职责明确，缺点是部门壁垒较深。对于业务需求，不同部门出发点不同，多从自身业务视角考虑，很难从大局出发，也没有一个部门或机构可以实现统筹管理，导致的结果就是想法多但落地少。因此，组织架构调整的根本思路是要打破部门壁垒，加强内部融合。

财务公司可考虑构建跨部门的金融科技委员会，负责统筹管理信息化建设，委员会由财务公司总经理任主席，从各部抽调业务骨干以兼职方式参与。金融科技委员会的职责包括但不限于：牵头财务公司IT架构顶层设计，制订IT发展规划；扎口管理财务公司业务需求，定期组织内部金融科技评审会议，综合各成员的业务专业意见，最终形成整体方案；牵头财务公司的金融科技创新工作，加快推进先进技术的应用试点。

金融科技委员会的成立对于财务公司信息化建设形成有力支撑，考虑到将委员会各成员存在被多头管理的情况，公司要同步调整内部绩效考核机制，增大金融科技相关指标，以此形成工作方向的统一引导。

2.引入银行力量，注重平台建设

银行业近几年在信息化建设和金融科技方面发力效果显著，随着组织架构与体制机制的完善，技术积累和创新研究已逐步转为落地实施阶段，形成了多项市场认可的应用产品。财务公司在业务范围上与银行有一定的相似程度，考虑到银行近几年探索科技输出的步伐在加快，适当引入银行科技力量成为财务公司的一种选择。

（1）引入先进的技术平台

技术平台是信息系统的基础，财务公司需要构建强大的技术平台以支撑其业务的发展，反映在系统层面，要重点关注系统的可持续拓展性和可治理性。

可持续拓展性：系统的基础框架要能支撑未来5～10年的业务发展。可持续拓展性的关键在于系统模块化的程度，目前主流的微服务和SOA架构都已实现服务的解耦，拓展能力已获得市场认可。

可治理性：指财务公司系统本身可被管理的能力，设备、服务、数据均作为治理的对象，使信息技术人员可以利用现代化的管理思维进行IT治理。

灵活性：主要指系统参数化的程度，是否可以通过参数配置方式支持不同品种、不同场景的业务需求。

目前各大型商业银行经过多年的探索，内部技术平台和IT架构均已满足上述要求，部分已基于内部的技术储备形成了面向财务公司的成熟产品。交通银行自2014年开始，基于自主研发的JUMP平台，采用移植整合的技术路线，迁移行内客户管理、用户管理、信贷全流程、额度管理、监管报表等多套系统，复用分行级服务总线等基础平台，构建了面向企业集团财务公司的新一代财资管理系统。系统具备28各业务模块，支持6大功能板块，包括服务支撑、账务处理、业务处理、渠道、数据服务和第三方对接，在实践中也获得客户的认可。

（2）引入信息安全支持

财务公司作为金融机构，信息安全方面一直是短板，一方面是内部技术储备的原因，另一方面也缺少有效的信息来源。

银行内部通常配有专职的信息安全部门，负责统筹管理行内的各项安全工作，能按照等保要求分层采取各种安全措施，同时具有一定的渠道能获取最新的漏洞、风险信息。财务公司引入银行的力量既可以获得有效技术支持，协助搭建纵深的防御体系，又能引入实时性更高的信息源，以便第一时间应对潜在风险。

3.定义职责边界，强调可视管理

在财务公司信息化建设中，应该首先定义好与系统供应商的职责边界。边界不清晰必定为系统搭建留下隐患。要始终坚持财务公司重管理，供应商重实施的工作思路。信息化建设工作繁杂多变，要实施有效的管理，重点要有抓手，要可视化。比如管理生产设备，那就要能看到每台设备当前的运行情况，内存、CPU的使用率；管理信息系统，就要能看到系统目前处理的交易量，在线登录的用户数。没有这些数据支撑，管理无从谈起。因此财务公司要加强信息化建设，就要做可视化建设，构建可视化的平台。

交通银行为财务公司构建的生产监控平台，基于zabbix开源工具，能够实时监控服务器参数信息，超过阈值自动警告；能够按照用户定制准实时监控交易量信息；能够实现对银行前置机运行状态的自动探测，满足财务公司的可视化管理要求。

财务公司信息化建设非一日之功，需要立足长远，也不是单个部门的事情，需要公司统筹发力。交通银行针对企业集团财务公司信息化建设的研究与实践一直在路上。相信只有持续创新、大胆尝试、勇于突破，才能使财务公司的信息化建设步入新台阶，更好地服务企业集团，服务实体经济。

全面上线

近日，嘀嗒出行拟在港交所挂牌上市

抢跑“中国共享出行第一股”

共享经济市场再掀热潮

据悉，世界500强中超过80%的企业

已建立了共享中心

其实，早在2017年

中石油就启动财务共享试点工作

10月14日，集团公司财务共享业务全面上线

实现国内企业全覆盖

两年时间完成三年推广任务

中石油全球共享服务体系建设

取得实质性突破

除了财务，还有哪些业务实现了共享？

发挥了什么作用？

下一步的发展规划是什么？

我们一起看看吧！

中石油内部主要在“共享”什么？

中国石油共享服务按照“一个平台、多路共享”的建设思路，现阶段提供财务和人力资源业务的共享服务。组织机构按照“1+3+N” 设置，本部位于北京，在西安、大庆、成都三地分别设立区域中心，在北京、吉林、天津、乌鲁木齐四地设立业务部。

财务共享业务范围涵盖 基本业务、专项业务、运营性管控业务、增值服务业务。

人力资源共享业务范围涵盖 员工、薪酬、社保、人才、招聘、人事档案、统计分析和咨询等8 大类 服务业务。

目前，在业务量大幅增加的情况下，交付效率、交付质量稳中有升，运营水平基本达到同行业先进水平。

财务共享： 报销、付款、收款等业务均能在48小时内完成95%以上工作量；退单率、凭证差错率显著下降；资金支付零差错 。

人力资源： 业务处理准确率、及时率指标向好，人服比趋于稳定。

发挥了什么作用？

3年来，共享运营公司围绕“服务交付、客户体验、价值创造”三大基石，坚持做好“成本、效率、质量、满意度”四篇文章，共享实施高效推进，共享价值充分彰显。

1 专项服务促降本增效

NO.1 会计档案电子化

成为首家通过财政部、发改委、国家档案局会计档案电子化试点验收的单位。

NO.2 商旅集中管理

出行更便捷、成本硬下降。实现全流程一站式服务，推动合规管理，实现便捷出行、降低差旅成本、提升用户体验，真正做到省钱、省力、省时、省心，石油商旅累计节约差旅费超2千万元。

2 流程优化促效率提高

NO.1 薪酬一体化

工资发放规范高效。发挥财务、人力资源共享协同优势，推动薪酬一体化发放，实现从人事到财务再到银行全流程自动处理，薪酬发放时间较共享前缩短了4天。

NO.2 员工报销集中支付

报销效率提高。实现员工报销支付自动化处理，解决员工报销支付业务频次高、金额小、用工多等问题，付款单减少25%，付款数量、业务凭证减少90%以上，平均报销时间缩短3天。

NO.3 非现金对账自动化

提效率降成本强管理。将统建支付方式优化为自动对账核算，为个性化支付方式提供统一的平台，大幅提升销售企业非现金对账效率与质量。

3 智能应用促体验提升

NO.1 扩展机器人应用场景

提高处理效率。累计研发上线6类180个机器人，处理任务1866万项，自动化应用达到行业领先水平。

NO.2 智能填单

提升用户报销体验。探索应用OCR技术，实现机票、增值税发票等8类票据信息的“一键填写”。

NO.3 移动应用升级

服务更便捷高效。实现业务随时随地审批，用户同比增长3.4倍，单据审批量同比增长1.5倍，应用范围和工作效率大幅提升。

4 系统管控促风险防范

NO.1 进项税发票平台

规避财务风险。通过流程再造获取发票结构化数据，实现发票数据过程管控，助力企业规避发票舞弊行为和税务风险。

NO.2 集成合同系统

防范支付风险。目前已集成12个系统，在部分环节实现与合同联动控制、在线审查，有效控制资金支付风险。

NO.3 业务互备机制

保安全、不间断运营。区域中心之间业务实现“一键切换”，有效减少断网、停电等造成业务中断产生的影响，保障业务处理的连续性。

5 增值服务促价值创造

NO.1 发票数据分析

控风险增效益。搭建5大类13个应用场景，提供供应商分析、发票场景分析等功能，为客户降低采购成本、规范发票行为等提供有力支撑。

NO.2 销售对标分析

推动精细化管理水平上台阶。与销售板块合作，打通业财系统，汇聚业财数据，为销售企业精细化管理提供平台和数据支撑。

共享未来向哪走？

站在“十四五”的新起点上，共享未来的方向总结起来就是“1359” 。

“1” 是世界一流智能型全球共享服务体系建设目标；“3” 是服务交付、客户体验、增值服务三大基石；“4” 是成本、质量、效率、满意度四篇文章；“9” 是拓展共享范围、优化共享服务、推动数字化转型、完善服务运营体系、探索创新组织模式、强化队伍建设、打造共享文化、构建经营管理闭环、推进治理体系建设等9项重点举措。

从“共商共建共享”走向共赢

中国石油共享服务价值得到彰显和认可

发挥更大作用的环境更加良好

随着科技的进步以及共享思维的拓展

更多的共享模式还将陆续推出

我们的工作生活将更加便捷

拭目以待吧！

编辑 | 隋英琦

素材提供 | 张中阳

统筹/责编 | 隋英琦

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