电子标应用不足的体现软件信息化建设项目应标和丢标思考总结|上海羊羽卓进出口贸易有限公司

软件信息化建设项目应标和丢标思考总结

这篇文章为杂谈，作为多年项目应标，投标和丢标的一些思考和总结。

血酬定律-稀缺资源竞争

血酬，即流血拼命所得的报酬，体现着生命与生存资源的交换关系。血酬的价值，取决于所拼抢的东西。血酬是对暴力的酬报。由暴力所得，就是血酬，而血酬的多少，取决于暴力的强度，及暴力的承受者避祸免灾的意愿和财力。

血酬定律有三个要点：一、血酬就是以生命为代价从事暴力掠夺的收益；二、当血酬大于成本时，暴力掠夺发生；三、暴力掠夺不创造财富。

对于血酬定律，不仅仅讲的是需要你自己拼命或流血所换来的报酬或利益交换，这未免简单地将血酬理解为了一种暴力美学下的鸡汤，或不择手段下的唯利是图。而这些都不是重点，自己理解的血酬，更多地想谈下对于稀缺资源下，对竞争和自我投入的理解。

面对稀缺资源，一定就存在竞争关系，资源越是稀缺竞争也就越激烈。因此对于血酬不是简单地说你付出了多少，你多辛苦，而是在竞争过程中你是否超过了其它竞争对手，如果没有超越其他对手，那么等待你的最终也是失败。所以是否流血，是否拼命，或者究竟要流多少血，是跟资源稀缺性密切相关的。

一个项目的售前和投标，往往就是你和竞争对手的持续博弈过程。在整个过程中，你的关注点不仅仅是在客户方，而是在竞争对手，你需要密切地了解竞争对手的状态，你才能够做出最合理的应对决策。如果你不了解竞争对手，只是在跟着客户的需求走，那么可能一开始你就输了。

前期没有任何面对面的售前沟通交流，也没有详细的产品POC测试或者说现场演示，客户也没对你的产品有啥问题，最后你接到通知去投标，这种90%或者100%可能都是邀请你去陪标。这种标要是最终能够中绝对都是怪事，即使招标过程没有任何猫腻情况下，这种前期跟踪投入也很难中标。

血酬，带血的筹码，正是因为是带血的筹码，才会真正让人感觉到疼痛，而这种疼痛往往是大部分人无法迈过或坚持下去的门槛，你能够有带血的筹码，那么你就能够依据远远将大部分人抛在后面，在竞争中占得先机。

甲方客户的项目预算和立项

任何一个软件系统建设，甲方客户项目预算申请并立项是一个标志性的事件，即代表该项目会快速地进入到招标环节。当然有些大项目可能你从客户有原始需求就开始跟踪，直到引导客户进行项目立项。

如果你是在立项前就介入，那么一定要分析清楚客户本身的项目建设意愿。甲方有时候通知你去做产品宣讲和交流，往往只是出于对产品功能和业务的了解，而并不是真正马上就会投入建设项目，这种情况下一般都是无效售前。

但是有和客户沟通机会不去肯定又不行，那么如何把握这个度就成为关键。

在这里面一个关键应该是售前支撑的退出机制。

客户在观察和考察你，你往往也是在观察和考察客户。比如客户本身对信息化建设的重视度，客户对供应商的尊重度，客户以往项目建设的方式和流程等。你发现一个问题是偶然，但是当你发现多个问题都在表面你无法进行销售机会转化的时候，要懂得及时止损，快速退出。

比如一个项目，刚开始只是安排了一次现场的方案讲解和技术沟通，但是后面客户又要求你安排3个人到现场做2到3周的现场需求调研并进一步完善方案，那这个时候你就要谨慎评估。如果你没有强市场关系到可以内定，那么这种没有中标前的大量成本投入和参与都是耍流氓，不是一个优质客户。

提前搞清楚招投标流程和规则

任何一个项目的投标，不论项目大小都要在项目投标前搞清楚项目招投标规则，否则很容易吃点亏。这些规则里面不是技术规范书要求的技术规则，更多的是投标流程和商务规则，采购规则等。

最近几年的项目应标，个人认为最流氓的一个规则就是公开的招投标流程，在供应商已经进行了报价后，居然在应标讲标完成后，还组织进行二次议价和价格谈判。多个参与投标的供应商之间进行相互杀价，即使你最终能够中标，基本也是亏损或白菜价。

这类甲方客户一定不是优质客户，对于这类客户发起的项目个人建议就是完全不要去参与。能够在招投标过程就耍流氓，那么即使你项目中标，在后续的执行和验收中客户同样可以耍流氓，导致你无法正常验收和回款。

任何一个项目应标，都包括了商务部分和技术部分两个大的组成部分，这些都需要严格根据标书商务条款和技术规范书要求进行准备，打印签字和盖章。同时应标的流程也需要提前做好规划和准备，包括参与的时间，人员，是否需要项目经理亲自讲标，讲标的时间要求等这些都需要重点关注。

项目丢标思考

这里给出一些项目投标后的一些复盘总结，供参考。

第一是符合前面谈到的血酬定律，即前期售前交流支撑不充分导致丢标，即竞争对手实际做了完整的项目产品POC测试，技术问题答疑等，而我们考虑成本没有做这个关键步骤，导致最后在技术评标的时候得分较低而丢标。

第二是决策机制没有搞清楚。有个项目我们做的是高层客户关系，但是最终项目高层领导并没有办法完全把控，涉及到多个投标人封闭评标，导致没有中标。还有的项目，实际我们始终是在和IT部门进行沟通，而最终项目的决策方式是业务部门，导致丢标。

第三是售前团队专业素养缺失，对于售前从销售机会出来到最终应标讲标，本身就是一个完整的项目，在整个过程中都需要体现市场和售前团队的专业性，项目管理本身的能力。在售前过程中提前出来的任何不专业都可能给自己打负分，售前项目本身就可以看做是后期真正实施项目的一个小演练，售前表现就糟糕漏洞百出，客户是没有理由相信你们是能够实施好项目的。同时专业素养还体现在对客户行业和业务领域方面知识的理解和学习上，只有理解了客户企业所在的业务领域，才可能和客户建立最基本的沟通词汇和交流渠道，客户往往本身也是没有耐心详细给你解释业务的。我们有的项目丢标就是体现在售前项目和客户交流不专业，正是项目投标讲标不专业导致丢标。

第四是竞争对手分析不足。任何一个项目应标，不仅仅是满足客户需求和诉求，更加重要的是和竞争对手PK，体现出差异化竞争优势。如果竞争对手产品能力强那么你可以体现差异化实施能力，如果竞争对手打价格战，那么你可以推后续服务包。不论是哪种，你都需要充分的了解竞争对手的投标策略，可能的报价等。只有知己知彼，方能百战百胜。

第五就是售前策略和预判失败，怎么说呢？一些特定的项目，往往一开始你就是在陪太子读书，无谓的投入。但是你作为局外人，往往并不清楚，导致一直在做无谓的投入。实际项目早已经内定。比如一个项目已经内定A公司来做，但是公开招投标至少需要3家，那么这个时候你还无脑地去做售前交流和投标投入，就是属于典型的预判失败。

标后监管存在的问题与对策

招标投标法自2000年1月1日实施以来，各省市、各行业在加强招投标监管上做了大量工作，积累了不少有益经验。尤其是在招投标交易环节，管理上越来越严格规范，制度上越来越阳光透明，为工程领域的源头防腐起到了至关重要的作用。但是，标后监管缺失的现象依然普遍。

一、标后监管中存在的主要问题

招投标交易仅仅是工程领域链条上的一环，我们发现，很多地方和部门在工程领域的监管上，仍然习惯于囤积重兵于交易环节，前重后轻问题依然突出，标后管理缺失，导致招标人随意变更设计、中标人违规转包分包、搞阴阳合同等等，乱象丛生。

（一）违法转包、分包问题依然突出。 目前，工程领域违法转包、分包的现象仍然比较普遍，中标单位在中标后，将工程拆分为多个小项目，违法转包、分包给下面的小企业或根本不具备资质的“游击施工队”，从中“抽点子”，有的项目甚至层层分包转包多次，工程的大部分利润被首次中标单位揣进了腰包，严重影响建筑业的健康发展，给工程质量安全留下隐患。

（二）随意变更设计的现象仍然较为普遍。 有的项目履行完招标手续后，在施工前或施工过程中擅自变更设计，原招标的工程范围越改越大，使得原项目设计到了最后变得面目全非。有一些施工企业不是把主要精力用在工程质量上，而是投机取巧，通过给“好处费”等非法手段，与建设单位和市场各方责任主体相互勾连，在图纸上做手脚，在工程材料和工程量上做减法。

（三）规避招标、少报多建的情况客观存在。 有的单位为规避招标，将本应进行公开招标的项目进行肢解拆分，变为多个项目，使得单个项目的投资额均在限额以下，从而采取发包方式直接确定中标人。一些单位在项目招标之前，就挖空心思预留活动空间，采取谎报、瞒报、少报的办法，使参与招标的项目范围和规模与实际开工建设的范围大相径庭，如：只将主体工程纳入招标，专业工程部分规避招标；仅将主要工程纳入招标，附属工程搭车开工；只将施工项目纳入招标，服务性项目规避招标，或少报多建，人为缩小招标范围等等。

（四）合同签订、执行和管理中还存在诸多问题。 一是合同管理与招投标管理脱节。施工合同与招投标环节内在联系紧密。合同中的实质性内容已在招标文件中进行了明确，必须与招标文件的约定进行响应。招标文件没有明确的部分或非实质性内容，可以在签订合同时进行商定。但实际情形中，施工合同的管理与招投标管理衔接不紧甚至脱节的现象较为常见，有的单位把这两项关联性很强的工作分别交由两个不同部门办理、不同领导管理，人为割裂开来，客观上造成了两项工作严重脱节。二是合同的签订不严肃不严密。对合同管理的重要性认识不够。在合同订立时，责任心不强，合同主要条款不完整、内容含糊不清、表述存在歧义，存在重大瑕疵，留下重大漏洞和隐患。三是执行合同不严。在施工过程中，对施工、监理人员缺乏有效监管，对他们的考核缺乏常态机制，监理人员到岗不到位、履职不尽责的情况时有发生，同时，在施工方的“糖衣炮弹”下，很容易被腐蚀和拉拢。

二、加强标后监管的几点对策

（一）切实扎紧制度“笼子”。 建立完善标后监管制度体系，坚持以制度促规范。一是需建立监管责任体系。建立并落实“建设单位负责、施工单位履责、建立单位控制”的标后监管责任体系，对参建各方标后监管职责进行明确，划清标后监管的责任主体。二是建立常态化检查制度。标后监管涉及面广，要在建设规模控制、合同订立和履行、工程施工和监理、资金使用等重点环节，通过资料审查、信息公示、现场勘察和走访调查等方式，建立经常性的检查制度。三是推行代建制管理。与建设单位临时组建管理班子自行管理相比，代建制管理的优势非常突出，代建单位的管理更专业化，人员队伍更具稳定性，经验也更加丰富，更能保证工程质量和安全。四是推行二级招标制度。对于施工总承包单位分包的非主体、非关键性工程以及工程总承包单位分包的采购、施工、服务、劳务用工等，该进行二次招标的必须二次招标，并进行备案管理，以便监管施工单位的转包、违法分包及挂靠行为。

（二）多方形成监管合力。 一是形成协调一致的监督管理机制。标后监管政策性强、涉及面广。可成立政府投资建设项目标后监管领导小组，研究标后管理相关政策，组织对政府投资的重大项目标后履约情况的监督检查，对一般项目进行抽查，形成监督检查的长效机制。同时，各相关职能部门协调配合，齐抓共管，形成合力。二是建立约束机制。严格建设资金、履约保证金和质量保证金的监控制度，为监管部门监督合同履行提供法律和制度保障。三是抓好重点环节的监督管理。重点加强对合同签订及变更、项目经理和关键岗位人员履约情况、工程转包和违法分包、控制规划设计的变更、工程量变更、施工现场和工程质量、工期保障措施、安全生产等环节的监督管理，建立和落实违约清场机制等。

（三）充分发挥公共资源交易平台作用。 公共资源交易平台是一个服务机构，没有监管职能，但在标后管理中也应该发挥好助手和参谋作用。具体讲，可在两个方面发挥作用：作用之一，搭建市场主体信用体系，解决好信用体系缺失的问题。首先，参照招投标法律法规所禁止的各类市场主体行为，科学制定市场主体诚信评定指标体系。将项目相关的市场责任主体的失信行为作出明确界定。其次，建立诚信评价管理和运用机制。由行政监督部门牵头负责，公共资源交易平台协助配合，对市场各方主体信用信息进行适时录入和动态管理，将诚信评价结果运用到项目评审的分值管理中，并作为许可准入、企业资质审批、认证管理、专利申请等行政审批的前提条件，同时对失信主体作出必要的处罚和惩戒，提高失信成本。第三，建立信息共享机制。目前，部分行业已经初步建立了本行业的诚信评价体系，但基本都是各自为阵。建议综合管理部门牵头，打通各行业条块分割局面，由公共资源交易平台进行整合和完善，实现各行业共享。作用之二，充分利用大数据，让工程领域各种违法违规行为难以隐身。以人工智能和物联网技术为核心，建立大数据应用模型，在大数据的采集、筛选和应用上，要从项目报建、备案、交易、合同签订向标后合同履约全过程全领域延伸，并充分运用大数据理念、技术和资源，甄别、预警违法违规行为，为监管提供重要依据，让标前、标中、标后各种违法违规行为无处遁形，切实形成市场和现场联动。

（四）严格加强合同管理。 施工合同，是建设单位和施工单位为完成商定的建筑安装工程施工任务，明确相互之间权利、义务关系的书面协议。合同的签订及履行受到国家的严格监督管理。一是理顺施工合同管理与招投标管理的关系。施工合同与招投标文件、投标文件是相辅相成、密不可分的。因此，市场相关责任主体在合同签订、合同执行上，应该结合招投标管理的主体责任，统筹考虑，科学合理安排，防止出现脱节。二是加强合同的审查与备案。可由招投标监管部门与公共资源交易平台联手进行。招投标监管部门负责督促甲乙双方按照招标文件的要求和投标文件中的承诺，认真签订工程合同，对暂估价、重要物资设备采购和施工中可能发生的设计变更等必须明确约定，做好超前防范，在此基础上做好合同备案。公共资源交易平台负责合同纸质件或电子件的存档，防止出现阴阳合同，便于后续监管部门在进行合同履约情况检查时实时查询。