出行大战：网约车的本质是时空错配，战场在移动支付｜电商大战③

人们说，衣食住行。“行”，是人们排在第四位的需求。

比起前三者，在出行领域，各大电子商务平台对渗透最深，作为高频刚需的流量入口，具有极高的体系价值。在本篇《电商大战》中，将重点讨论当代的公共四轮出行领域，进入当下的这样一个发展阶段的原因，并试图指出该产业链的未来发展态势。

01 既是生意亦是公共基础服务，始终在与监管博弈

“行”是规模达到2万亿的高频刚需市场，整体维持稳健增长。城市化进程持续深入，企业商业活动增加以及居民生活水平提高驱动交通需求不断增长，国内路面交通市场规模由2015年的13,853亿元人民币增至2019年的人民币15,158亿元，预计2025年将达到人民币19,066亿元。

四轮出行是占比最高，增速最快的细分赛道。 2019年，包括顺风车、出租车及网约车在内的四轮出行市场为人民币7,119亿元，共占路面交通市场总量的47.0%，并预期于2025年增至人民币11,005亿元，将占市场份额达到57.7%。

传统出租车行业是依靠牌照准入的管制行业，区域割据特征明显，行政管制下供给和运营效率有较大改善空间。 为防止行业过度竞争和路面拥堵加剧，政府对出租车和私家车牌照数量管制趋紧，车辆数量和服务价格受到严格管控，司机准入门槛高且服务形式单一，供给侧运力与市场需求匹配存在滞后。

等车时间长是痛点。 2019年我国城市出租车保有量为110.24万台，同比增速仅为0.48%；超过50%的消费者表示打车平均等待时间在10分钟以上，早晚高峰期和极端天气情况等待时间超过20分钟以上。

网约车本质是时空匹配，供需均存在多平台栖息倾向。 出行是B端C端同时动的本地生活服务，本质是出行需求与运力在时间和空间上的匹配。前互联网时代，社会通过将出行乘车需求与运力供给集中到“车站”的方式实现二者的时空匹配；传统线下出租车扬招模式则是通过司机的个人经验总结出模糊的需求曲线，实现供需匹配。

互联网改变了供需之间信息流的传递方式，通过提升信息传递效率，实现了对出行需求和供给曲线的无限趋近，进而提升资源的时空匹配效率，进而获取超额利润。网约车还提升了城市公共交通服务峰值运力弹性，最高提供了15-20%的总运力补充。

需求端：潮汐属性，分散且同质化需求、价格敏感、无粘性。

出行需求具备典型的潮汐属性，对运力的时间和空间都有匹配需求： 早晚高峰（需求占比近40%）及天气恶劣时间需求集中式爆发，阶段性需求大于供给，但闲时却出现供大于求。出行路线存在阶段性集中现象，人流呈单一方向流动：早晚高峰在居住区和市中心之间潮汐式流动。

同质化标准服务，C端价格敏感无粘性。 城市通勤需求高频且标准化程度高，乘客对价格敏感，谁补贴更高用户就会流向哪个平台。需求特征决定了用户之间较少存在互动，对单一司机的评论无法对其他用户产生正外部性；高峰期用户之间本质上是竞争关系，争夺有限的供给侧司机，在“叫到车”为核心目标引导下，天然存在多平台栖息的倾向。

供给侧：供应链短，提供附加价值的空间小，平台缺乏对运力的控制，司机也存在多平台栖息倾向。

平台与司机无雇佣关系，通过规则进行规范，且由于网约车供应链短，由此导致平台对运力的控制能力弱：春节等节假日、恶劣天气情况下，由于司机回家、畏惧恶劣天气而选择下线，由此导致供给侧运力流失的情况（司机下线）。

同时，单一司机产能存在瓶颈上限，平台上司机之间本质上是竞争关系。需求高峰期平台对司机议价能力弱，交通需求淡季司机同样存在多平台栖息特征，能够带来更多单量、更优质派单的平台具备短期优势。

赚规模与匹配效率的钱，欲筑壁垒核心是控运力。网约车本质上赚的是规模与匹配效率的钱，强跨边网络效应，弱规模效应。

对网约车平台收入进行拆解：

佣金率有天花板，平台增长靠做GMV。 收入提升存在GMV（Gross Merchandise Volume，即商品交易总额）和佣金率两大途径，但佣金率提升有上限和平衡点，过高则出现供给端运力流失，因此做大GMV是做大收入的核心路径；

GMV的增长本质是比拼规模和匹配效率： GMV可以进一步拆分为订单数和客单价增长，订单数是规模的指标，其增长取决于订单量与订单完成率，考验需求端的订单时间和距离与供给侧运力的空间分布匹配效率；

客单价提升主要来自产品升级差异化服务： 客单价受订单距离、时间、产品等级、单价影响。订单距离与时间一定，市场化竞争与出租车定价锚双重约束下单价浮动空间有限，提供差异化服务（如专车等）成为客单价提升的主要路径；

总运力是上述所有要素的总约束，控运力是核心壁垒： 运力的时空匹配能力决定了网约车平台的派单效率和服务体验，目前主要通过提供司机奖励实现运力提升。

先发优势需要沉淀出跨边网络效应，对规模和效率提升都很明显： 行业发展初期，由于需求和供给密度低，经常会出现需求和供给时空匹配难度高，派单时间长，距离远，严重影响供需体验。经过多年市场教育，网约车头部平台已经积累起了足够庞大的跨边网络效应，带来了需求和供给密度的提升，这直接提升了供需时空匹配的效率，带来了更优质的打车体验。

滴滴的派单逻辑是GMV最大化的全局最优，但需求高峰期运力是唯一约束，派单逻辑作用并不明显： 供需预测，路径规划，服务分（司机服务评价系统），云计算和机器学习，目标函数为GMV最大化的全局最优解。但这种派单策略在运力紧缺受限的情况下，作用并不明显：车的利用率达到了峰值，供给端运力成为核心约束，供需的分析匹配并不重要。

网约车构建壁垒的核心在于对运力的控制能力，提升供给侧运力控制的路径有二：

1）多样化产品补充峰值运力；

2）做重做深：拉长供应链长度并增加复杂度，深度参与产业链上游，，在用户、司机都难控的情况下，通过控车来提升运力控制。

路径一：顺风车与拼车是解决运力不足，提升运力控制力的有效产品尝试，同时也拉低了价格门槛，收割价格敏感客群。 拼车将需求在时间上和空间上做聚合，将乘客需求集中到主干线上进行匹配，极大提高了司机单次接载能力。拼车的过程中会产生拼成效应：重合路线越多，拼成效应越明显。

Uber推出的UberExpress Pool产品即是基于上述原理：选择express pool的乘客需要先等待2-3分钟，系统计算出乘客的上车地点，乘客根据地图指示走到上车地点（2-3个街区）上车，到达目的地附近时，乘客下车，行走几个街区到达目的地。

但顺风车业务在实际运营中存在拼车的接受不高、实际路况的多变、地图准确度低等情况导致拼成效应弱，司乘两端都长期处于需要补贴的情况，Uber、滴滴的拼车业务目前仍未实现盈利。

路径二：在供给侧产业链做深做重。 丰富供应链深度，通过增值服务价值创造提升B端粘性和运力控制。平台通过持续丰富供给侧的供应链，提升产品端的丰富度以及供应链的复杂程度。

滴滴发展历程中始终在对供给侧深度投入，体现出对控运力的强烈意愿。 滴滴通过提升技术能力和研究深度来优化运力调配，还与多家车企和研究院合作，在新能源、自动驾驶、大数据、智慧出行等前沿领域不断突破，持续强化供应链能力。

滴滴将每公里运营成本作为核心指标，在车辆设计阶段就与产业上下游合作，重新定义、打造专属于共享的汽车产品。 滴滴正在跟很多的汽车企业在展开合作，设计面向未来的共享汽车。公司与车企共建汽车运营商平台，代替家庭拥有汽车，试图搭建服务与共享汽车的租售、加油、维保、充电、金融等一系列的支持体系。

共享汽车将更多考虑车辆安全性，把车辆的主动安全措施，电池的安全性等等，与滴滴线上的安全科技进行结合。 同时共享用车会优先考虑车内乘坐体验，而不是因外表要炫酷而牺牲车内空间。滴滴代号为“D1”的共享汽车系列产品已投入使用，车辆的单位里程运营成本有望下降50%。

滴滴专车平台向服务质量优秀并且车况符合要求的司机开放专车升级服务，鼓励服务优秀的司机接更高级别的订单。 申请升级后通过考核可以进行专车升级。

申请条件：

1、车况B级/C级/D级；

2、历史服务星级在4.7星及以上；

3、完成订单数≥20单

考核条件：

1、车况B级/C级/D级；

2、最近30天完成规定订单量；

3、无投诉；

4、成交后取消率≤25%

车况级别与升级车型关系：

1、符合条件的B级车可申请舒适型专车，C级车可申请豪华型专车，D级车可以申请商务型专车；

2、豪华型、商务型专车可以向下接舒适型专车订单。

租赁、代驾、货运等衍生模式逐步出现。 以平台为核心资源，网约车企业开始向分时租赁业务、同城货运和新能源共享汽车等衍生业务拓展，成为平台供应链的有效补充。网约车平台的核心资源能力禀赋在上述领域具有较强的复用性。

公共基础设施属性强，合规与安全是监管重点。 网约车既是生意，也是公共服务基础设施，始终是监管的对象：国家对网约车行业的监管存在大的指导性框架，但网约车本地生活服务特征明显，区域情况差异大，落地执行需要因地制宜。网国家交通委的政策只起大方向指引作用，难以对不同发展阶段的城市统一监管尺度，由此导致政策落地有较大差异性，部分平台得以在不同城市依靠政策的不明确而野蛮生长，区域割据情况依然很严重，市场始终有新的参与者进入，试图在某一区域割据分得一杯羹。

网约车模式的争议性由来已久，Uber早已在各国引发不正当竞争。 Uber首创的专车模式虽然迅速通过网络效应在全球范围内收割市场，但因使用未注册的私人或租用汽车提供收费运输服务而在多个国家遭到法律禁止。

一线城市持续缩紧政策，监管趋严倒逼平台变革。 北京和上海等一线城市为整治专车带来的黑车滋生以及共享模式导致交通持续拥堵引起的城市流动瘫痪问题，自2016年起开始坚持实施“京人京车、沪人沪牌”的规定。

滴滴在上海的司机中沪籍仅占2.5%，这一细则导致专车规模迅速缩减，司机供给大幅下降，带来车费的水涨船高，最终迫使平台整治现有模式，进行其他业务布局缓解供给端的压力。

“顺风车事件”加速行业合规步伐，安全是监管的重中之重。 滴滴在经历顺风车“空姐抢劫案”事件后加大力度搭建安全保障体系“All in”安全，开始全面建设平台运营安全保障体系；安全也成为代表滴滴出行服务品质的重要标签之一。

02 为何而战更关键：醉翁之意不在出行，在移动支付

高频刚需的出行是移动支付的重要场景，支付才是巨头参与的最终目的。 出行作为高频、刚需场景，是争夺移动支付市场的重要抓手。2016-2020年中国移动支付用户规模增长3.28亿人，复合年增长率13.74%。巨头投入巨资进行的网约车大战表面上是争夺高频本地生活服务市场份额，但实际上更是为了争夺更为重要的移动支付市场。

支付宝凭淘系交易平台优势长时间占据支付市场主导地位，移动互联网及生活服务场景崛起成为逆袭新机遇。支付宝创立时间早，背靠天猫淘宝交易平台属性优势明显，天然垄断电商交易场景的支付份额。但移动互联网崛起，本地生活服务等线下交易场景兴起，为新入局者提供入局机遇。

网约车的补贴大战对巨头而言其实是一笔划算的买卖：网约车带来的移动支付增量用户的拉新推广成本更低。 因此腾讯的加入几何级别提升了网约车大战的烧钱规模与惨烈程度：滴滴在接入微信支付后的原计划是开展百万级的促销推广活动，腾讯处于推广微信支付的考虑直接升级为千万级，乘客和司机两端的双向补贴迅速引爆成交量和用户量。

腾讯在网约车大战中为滴滴带来了三方面的支持：资本、流量、技术。

阿里携支付宝全力扶持快的，补贴大战战况空前惨烈。 阿里与快的合作后，随即宣称网约车平台补贴额度将永远高过滴滴出行1元钱，无论金额大小都会持续加注。滴滴为持续作战，选择与腾讯各拿50%加码预算，并运用游戏运营经验提出随机补贴的方式，每单补贴额度10-20元不等，迫使快的无法持续跟进。

三个月内双方均宣称所投入补贴金额超过20亿元，彼时网约车市场蛋糕被迅速做大，数亿用户被拉新上线，迅速完成市场教育。

参与者目的各不同：赋能、闭环、服务延伸、平衡需求。 网约车市场主要参与者包括：网约车创业企业、BAT、本地生活服务企业、传统整车企业、地图导航平台以及政府。各方战略目标不同、资源能力禀赋不同，导致打法不同。

争夺支付市场之外，对巨头而言出行之战更重要的在于布局：完善生态，赋能产业链，提高出行数字化水平。 出行作为高频引流场景通过丰富的生态进行转化变现是更为现实的路径；而通过数据赋能互联网与产业结合，赋能公共服务基础设施，做2B和2G的服务则是BAT更长期的目标。

腾讯加码To B端深化产业链融合： 微信借出行一战移动支付份额实现逆袭；对于出行市场的布局，腾讯始终强调互联网应回归连接的本质，未来将借助技术优势与连接能力，推动出行产业供应链的更新迭代，最终将成果反映在对C端用户需求的快速反应能力上。

为丰富布局，近年来腾讯在出行领域持续提供技术附能，从提供道路交通信息和旅行线路安排等信息显示服务，拓宽到通讯网络和技术管理服务，提升B端合作深度，不断通过投资并购的方式赋能平台。

出行也成为微信商业生态拓展本地生活服务的重要触点： 出行大战为腾讯生态带来了大量低成本移动互联网增量活跃用户；随后腾讯为滴滴开放二级流量入口（在微信支付页面中），并加速利用小程序对接更多本地生活服务，不断拓宽服务场景。

对阿里： 阿里已在物流、大数据服务、云计算能力和金融服务领域进行深入布局。出行是阿里本地生活的重要一环。

阿里通过集团生态的布局获取四大核心竞争能力，包含路线规划技术和高精度匹配的地图产品、强算力和高存储的云计算能力、支付宝的支付体系加持以及ALiOS提供的前沿物联网布局，如何协调和应用将成为未来战局的关键。

对美团： 网约车是高度标准化的服务，B端和C端均缺乏粘性，C端补贴拉新效果明显但留存难。从美团角度考虑，在滴滴长期占据主导地位的情况下，做引流式聚合平台是比较理想的商业模式。

车企平台获得流量供给实现冷启动。 聚合模式的推出是美团、高德等平台联合首汽约车、曹操出行等主机厂平台的一次弯道超车。在滴滴多年占据行业主导的情况下，美团和高德运用自己的流量端口开放给手握政策红利、急需冷启动的车企平台，同时车企平台也帮助美团在美团打车业务受阻之时探索破局路径。

整车厂入局：既为服务延伸，也缓解库存压力。 福特等老牌车企或独立或联合搭建网约车平台，加码出行服务业务一方面是提供除了销售整车之外的服务延伸，完善自身商品和服务体系；同时，出行业务对整车需求有明显促进作用，通过成立融资租赁公司等方式，拓展出行业务在某这用程度上起到了缓解库存压力的作用。

整车企业选择多点开花布局试点的方式切入网约车市场，结合自身资源能力禀赋发挥地域性作战优势。 T3出行以南京总部为核率先开通南京、天津、杭州、广州、武汉和重庆等城市；享道出行以上海总部为主，进驻上海、郑州、昆山、苏州等48个城市，车辆近4万台；东风出行率先在武汉、十堰和襄阳开城，计划投入10,000台。

政府平衡中老年群体需求利益，申程出行关注线上化进程中忽略的弱势群体。 网约车市场的迅速发展对原有扬招市场冲击明显，技术快速发展过程中忽略了仍然习惯于扬招为主的中老年乘客以及对于智能手机使用不熟练的中老年司机群体。

申程出行是由上海市政府主导，联合上汽集团共同打造的上海市出租车统一平台。平台由政府背书，迅速覆盖上海所有出租车企业，主要服务于有出租车出行意愿的上海市民，平台还与出租车候客点联网，增设了线上线下一键叫车功能，解决老年人扬招难的问题。

从“裁判员”到“运动员”，新模式试水灵活调节监管风向。 申程出行将城市出租车资源进行整合，从细分市场切入帮助原有的扬招群体提升体验感。在法规过渡期中政府从“裁判员”转换为“运动员”将是一次新模式的试水，平台的发展效果将进一步影响未来政府监管的发展走向。

03 御三家从不缺席：BAT促滴滴合并，安内后合力攘外

出行作为本地生活服务，强大的地推团队是启动期开疆扩土的核心能力。滴滴切入市场初期没有选择租车公司为重心的B2C模式，而是选择了做信息撮合的C2C平台模式进行资源匹配，优势在于扩张速度快、轻资产高ROI，突破爆发临界点后能够快速实现网络效应。

前期司机的拉新注册是冷启动期需要解决的核心问题，程维出身阿里中供系B2B地推铁军，地推经验丰富。 滴滴从0到1首先选择了与腰部和尾部出租车公司展开合作，在出租车司机智能手机普及率不高、摇摇握紧首都机场时，滴滴选择转战北京西站和南站，在狭小的车站等位通道中利用短暂的3-5分钟时间，地推人员迅速完成筛客、咨询、复制app、安装，最后发放使用流程的传单。地推人员从早上7点展开地推工作，持续作战到晚上10点，每个服务点一天至少为500-600位司机解决安装问题。

网约车延续了本地生活大战区域分割，逐城争夺的特点。 不同城市政策差异和当地居民出行习惯不同，网约车市场打法通常以逐城对垒、由点及面策略为主，2010年的早期入局者从一线城市切入，滴滴和易到从北京市场入局，随后转战深圳、上海和广州，摇摇扎根北京以首都航站楼和客运中心为支点稳扎稳打，大黄蜂深耕上海提供本土化服务，平台运用地理优势创造早期壁垒，区域作战特点明显。

一线及新一线市场占比41%但渐成红海，战局向二三线市场倾斜。 移动互联网流量红利见顶和一二线市场网约车渗透率渐近饱和，向二三线城市持续下沉成为增长的核心驱动力。滴滴发展研究院以数字出行为核心反映的国内经济活跃指数DEVI（Digital-travelEconomic Vitality Index）显示，2020年一线和新一线城市年度总值贡献分别为19%和22%，二线城市总值贡献占比为32%。

低线市场人均私家车、公交车资源并不稀缺，对网约车出行的替代效应强，三线以下城市需求并不旺盛。 出租车是一二线市场重要的出行选择，但非低线市场的重要选择。出租车保有量TOP30城市中26个均为二线及以上城市。低线市场出行中私家车对网约车和出租车需求的替代效应明显。

资本在早期即介入，群雄混战很快过渡到寡头竞争。 2010年易到用车最先入局网约车市场，随后摇摇、滴滴、快的、大黄蜂和百米等平台相继成立，布局北京、上海、杭州、广州、深圳等一线战场，在真格基金、红杉中国、泛城资本的重金投放下，市场迅速向少数寡头竞争格局集中。

摇摇徘徊不定失先机，错失腾讯投资机会最终退出市场。 2012年摇摇在真格基金、红杉中国350万美元的支持下一度叱咤京城网约车市场，大力投放电台广告和媒体宣传，并通过股权和人脉打下北京最密集的出租车聚集地首都机场T3航站楼，一度将滴滴打的无路可走。

但彼时摇摇主打的Uber专车复制模式在国内并不成熟，受政策和监管影响大，模式转型阵痛期徘徊不前。2013年腾讯曾率先向摇摇抛出收购的橄榄枝，摇摇招车王炜建以不同意丧失控制权为由拒绝，腾讯退而求其次与滴滴合作，使得背靠巨头的滴滴迅速发展。最终摇摇在2014年滴滴与快的的补贴大战中因运营资金出现缺口而退出战场。

易到用车管理层固步自封，过于佛系而延误战机。 易到作为最早入局网约车市场的玩家，始终没有真正参与到其他平台补贴和营销的战争中，最终因旁观战局而延误战机，失去大量市场份额后卖身乐视。

大黄蜂深耕上海，滴滴“魔术贴”打法围追堵截。 大黄蜂在2013年1月在上海市场上线，覆盖上海20%的出租车，上线1个月内拥有1万名乘客。滴滴在进攻上海市场的时候针对大黄蜂采取“魔术贴”打法，即以压倒性的优势覆盖大黄蜂的所有服务点，大黄蜂每设立一个服务点，滴滴随即设立4-5个进行围打，并且集结全国的地推精英在上海备战。经过几个月的拉锯战滴滴终于立足，上海市场形成滴滴、快的和大黄蜂“三足鼎立”之势。

网约车市场的火热吸引百度的投资目光，为得到巨头支援，大黄蜂率先找到百度提出融资需求，滴滴为防止百度投资大黄蜂后打破市场均势也加入谈判。但在滴滴与百度周旋之际，快的捷足先登并购大黄蜂，跃升为市场龙头，至此市场进入滴滴与快的寡头互搏阶段。

巨头合并不是简单的历史重复，而是多重因素博弈下的局部停火。 在补贴大战持续一年之后，滴滴和快的最终选择在2015年2月14日情人节合并，而同一时刻外卖市场的价格战依然处于白热化阶段。

Uber来势汹汹，滴滴贴身肉搏夺回本土定价权。 Uber是一个强有力的竞争对手：“人民优步”靠拼车和补贴抢份额。中国出行市场潜力远超美国，Uber入局是必然，2015年中国城市通勤人数达7.5亿人，私家车拥有量69/1,000人，远低于美国786/1,000人，同时大陆智能手机使用人数超过9亿人，创始人Kalanick直言“中国的市场潜力比美国大”。

Uber在2013年登陆时通过Uber Black切入中高端市场，因中国用户不习惯使用信用卡支付、APP缺少预约服务、算法自动匹配，司机无权自主接单等问题饱受水土不服困扰。 Kalanick通过旁观滴滴快的补贴大战逐步转变战略，推出低价版“人民优步”加速本土化引流，为拼车用户和司机提供2-3倍的补贴，实则以拼车名义走“专车业务”的老路。在灰色地带带来的争议声中继续推出“人民优步+”新版拼车服务，迅速入侵北京、上海、广州、深圳等14个城市。

Uber依靠全球市场规模和融资能力输血不断加码补贴： 2015年3月宣布打车费用降价30%，给乘客和司机两端补贴，每单最高补贴超过10元，2016年Uber宣称其业务已经覆盖超过21个城市，抢占市场份额超过35%。

Uber与百度联手，基于百度地图的布局实现资源互补。 2015年12月17日，百度正式宣布投资Uber，这次战略合作不但代表BAT相继入局，更意味着Uber在国内市场获得新的流量端口，在Google地图外获得本土化的渠道，而百度终于实现出行市场的链接进行布局，双方的合作是各取所需，“云服务+车联网”创造想象空间。

滴滴凭地推能力和资金实力逐城对垒，构建“反Uber联盟”，叠加政策收紧大背景Uber被迫退出。

滴滴背靠巨头资本优势和流量资源，应对策略除跟注补贴外，选择“结硬寨，打呆仗”的阵地战打法， 滴滴不断融资拓展城市覆盖率，拓宽疆土覆盖面，同时主打“潮汐战略”，拓展顺风车、快车、代驾、试驾、巴士和飞机等新业务线，抢占先机迫使对手烧光补贴自动出局。2015年底滴滴宣布其专车业务已经覆盖259个城市，拥有超过500万名注册司机，日均订单量超过400万单，市场份额达到83%以上。

同时，滴滴凭借阿里腾讯背景掌握了流量优势，战况激烈时腾讯微信平台对Uber存在屏蔽限流，实现了对Uber的强力阻击。

“围魏救赵”全球扶持Uber竞争对手构建“反Uber联盟”。 滴滴为应对Uber对国内市场的入侵选择围魏救赵的战略，2015年9月滴滴投资Uber在美国最大的竞争对手Lyft共1亿美元。Lyft是美国第二大出行平台，网络覆盖超过190个城市，月完成单量超700万单。

政策监管收紧的大背景也不利于Uber在陌生的中国市场继续拓展。 专车业务属于监管灰色地带本身存在争议，相较Uber Black的司机拥有专业执照，“人民优步”涉嫌无照经营。2015年在广州、成都和洛阳等城市当地工商局、交委和公安先后执法调查和约谈告诫Uber涉嫌组织私家车介入平台从事非法运营，同时为消除“黑车”隐患，政策要求取消平台在高峰和平峰的调价，Uber失去低价引流的能力。而滴滴同期顺利获得上海市交通委率先颁发的网约车平台经营资格许可。

卖掉中国业务为上市准备，Uber退出的很体面。 滴滴与快的合并带来国内市场优势，加之Uber在政策和全球市场的受限使得Uber产生卖掉中国业务的想法。2016年8月1日滴滴打车与Uber中国实现合并，Uber出售Uber中国业务换取滴滴20%股权，同时滴滴以680亿估值向Uber投资10亿美元，双方CEO将互相成为对方董事。

04 模式之争：盈利存困境，路线存争议，共享辩真伪

BC两端缺乏粘性，网约车盈利存难题。C端与B端均缺乏粘性，市场化竞争下需要持续补贴运力是网约车平台盈利难的核心原因。

目前海外网约车平台龙头目前仍在亏损，司机激励及用户激励成本居高不下。 Uber成本结构中，包含司机激励、保险和信用卡费用的营业成本项占收入比例达到了46%，而包含了司机、乘客拉新成本、乘客促销成本的销售费用项占比同样达到了32%，对司机和乘客的用户激励占比达到78%。

Lyft对司机的激励力度更大，营业成本占收入比例达到了61%，销售费用占比为18%，二者合计占比与Uber接近为79%。

滴滴同样面临Uber与Lyft的困境： 根据滴滴每单UE模型，滴滴每单平均佣金抽成为19%，约7%（占佣金收入的40%）的佣金提成被用于平台司机激励，以提升供给端司机粘性，由此导致剔除业务经营成本与支付手续费后每单亏损为客单价的2%。

C2C与B2C困局：合规的做不大，做大的不合规。 B2C更合规，但扩张边际成本高，最大规模的速度很慢。与市场C2C轻资产模式迅速扩大规模、争先覆盖城市不同，神州专车的B2C模式主打重资产，组建车队不断扩军，培训专业司机上岗，提供完备牌照，同时因独立提供车辆和司机来源，B2C模式是更符合监管要求的合规商业模式，也是是国内汽车租赁公司、车企入局网约车的最优路径。

C2C平台模式扩张边际成本低，但对运力掌控力差，且司机资质审核成本高，存在合规风险。

神州专车想要与滴滴肉搏必须扩大规模，但成本居高不下。 滴滴和Uber在2015年展开补贴大战时，2014年就已经上市的神州租车携神州专车平台，在2015年1月28日也杀入网约车战场，一场模式之争在所难免。

神州专车B2C模式需要公司购置车辆组建车队，支付额外维修费用、油电费用、车辆牌照和司机保险等运营成本，随着公司规模的扩大和市场竞争更加激烈，闲置车辆成本走高和日均租金收入持续走低，纯运力模式严重制约神州租车的规模化发展。

新政约束+市场竞争导致收入下降，司机流失致使闲置车辆增加拉高成本，多因素使净利润迅速下滑。 2017年北京和上海发布网约车新政，要求网约车司机必须有本地户籍，这一政策严重打压两城平台司机数量，加之滴滴等平台在全国的布局成熟，激烈的市场竞争带走大批司机，2017年上半年公司平均日租金收入同比减少24%，司机的流失带来车辆闲置成本的走高，公司净利润迅速下滑。

2017、2018年公司净利润下降39.66%、67.08%，2019年更是因出行需求下降、折旧成本上升的影响，净利润下降89.31%。

神州专车退出不等于B2C模式失败，滴滴试水自营构建业务闭环。 神州租车的败局由政策新规、内部管理不善和公司关联交易共同导致，但B2C模式下对运力的更强控制力驱动滴滴跟进：滴滴率先与汽车租赁公司合作打造C2B2C模式，缓解司机购车压力的同时加强司机和车辆管理，加速供给端建设。

共享经济之辩论？ 将海量且分散化的社会闲置资源进行平台化的集聚及复用，实现供需匹配的优化，最终创造有价值的新经济生态。

共享的理想很丰满，但出行的潮汐式需求特征以及趋严的监管环境决定了现阶段网约车以新增供给为主： 顺风车是最能体现共享出行理念的产品：聚合需求分享供给突破忙时产能瓶颈；但规模尚小、且处于监管灰色地带。专车与快车模式仍是主流，平台做大GMV动机下目前专职司机与租赁用车与私家车并存，本质上是闲置产能与增量产能两种途径共同弥补忙季产能瓶颈。

05 为何都在多元化：独木难成舟，变现靠生态

Uber的发展路径与国内网约车发展轨迹截然不同 ，差异源自美国人均汽车保有量高和出租车公司巨头在市场构建的强大壁垒。创始人Kalanick于2010年首次在旧金山上线UberCab，以林肯、凯迪拉克和宝马七系等高端车型为主，目标用户是收入丰厚的城市白领，提供差异化的优质服务。随着规模的扩大品类也逐渐丰富，2012年UberX的推出为普通私家车创造机会，最终才与传统租车公司展开正面竞争。

彼时纽约政府面临财政压力，Uber与政府谈判，每一次载客都将支付近9%的消费税，每个月将带来千万级的企业征税，纽约市长Bloomberg在2013年卸任前为Kalanick批准6000个出租车执照勋章，Uber在纽约第一次获得出租车试点机会。

Uber在达到临界爆发点后迅速形成网络效应，爆发式增长。 2014年下半年纽约的Uber司机数量从7,000增加到16,000名以上，2015年3月Uber纽约注册车辆达到14,000辆，首次超过依靠执照勋章运营的黄色出租车数量。随后Uber将模式复制到各大城市，实现业务的全覆盖。

Uber逐渐从单一的出行服务平台，发展为一站式智能服务的供应商。 网约车平台需要规模的持续扩张才能将网络效应最大化，Uber在十年时间已经覆盖全球超过2400个城市，但专车模式因处于政策灰色地带，在荷兰、德国、泰国、日本、韩国、等多个城市因非法打车为由遭到禁止，Uber被逼开拓其他业务实现第二曲线的增长。

以强大的平台运营能力为基础，Uber选择试水门槛较低的外卖业务：

2014年Uber Fresh率先在加州圣莫尼卡试水送餐；

2015年外卖应用Uber Eats App上线，进驻加拿大多伦多；

2016年，Uber Eats在全美推广，年底实现60个城市运营，3个城市盈利。

2020年新冠疫情重创出行市场，却意外推动外卖市场快速发展，外卖业务目前已成为Uber的主要营收来源，2020年第四季度外卖业务占公司营业收入的58.59%。

Uber还在货运业务、物流业务和船运业务、金融服务等领域进行拓展，利用技术积累和产品研发打造智能化平台，逐步向一站式的多功能服务商方向成长。

Uber是滴滴的前车之鉴：要想持续生存需要不断拓宽边界。 专车市场始终处于政策灰色地带，规模的扩张存在监管隐患，同时疫情对出行市场重击倒逼企业转型，Uber近年来持续业务扩张，通过规模化构建新领域的网络效应，根本原因是因为公司盈利能力不强，始终没有稳定盈利，面对类似困境的滴滴同样需要向多引擎发展构建壁垒才能实现长期的持续经营。

滴滴的核心优势在于： 多样化产品以及背后的深度服务能力、深耕产业链带来的对运力的掌控力、AI及数据技术能力支撑的高供需匹配效率。

但市场渗透率见顶急需破局，橙心优选试水社区团购探索第二曲线。 虽然滴滴在出行市场占据龙头多年，但随着市场渗透率逐渐见顶、盈利能力始终较弱的问题，公司急需布局新业务发展第二曲线。

农产品市场作为本地生活服务的重要场景，橙心优选的布局可以实现引流并构筑自己的供应链能力。2020年滴滴旗下的橙心优选社区团购平台正式上线，上线45天日单量即突破10万单，三个月日单量突破280万单，滴滴逐渐从网约车市场巨头向多功能集团发展。

美团的虎视眈眈：本地生活服务生态的拼图中重要一环。 出行是本地生活服务中的重要一环，美团必然会涉及：美团业务逻辑连接人与服务，切入网约车市场逻辑通顺。本地生活战场考验平台的运营能力以及线下履约的地推能力，二者缺一不可。但滴滴凭借供给侧深耕在产品体系、运营能力、网络效应、政策合规把握方面仍有优势。

美团试图依靠简单粗暴的补贴打开市场，但新环境下资本、监管都不允许大规模价格战再次发生： 2018年3月美团打车发起上海攻势，美团打车在3月21日登陆上海时单日订单超过15万单，然而当日便被上海政府部门约谈。到四月初，美团打车的补贴额度下滑之后，市场份额被压制到15%以下。根据极光数据，第二个季度，美团保持了小额度补贴，但美团司机、乘客端留存在持续下行。

资金、监管、上市三重压力下，美团放缓网约车市场推进速度。 之后美团只在上海南京两个城市提供服务，并在随后招股说明书中说明要对网约车业务所带来价值重新考虑，近期内将不会再有大的动作。

美团退而选择聚合模式，构建“吃喝玩乐”产业链纳入出行端口。 美团在试水美团打车业务失败后推出的聚合模式，与自身一站式服务的属性完美契合，出行服务与美团旅游、餐饮、订票订酒店等业务实现互联，有效加深用户粘性。

文章来源：国泰君安证券研究（ID:gtjaresearch）

作者：国泰君安证券研究所-社会服务及零售研究团队：刘越男、于清泰、赵政、徐乔威、陈笑

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今天来分享：汽车租赁赚钱的秘密与未来展望

当你在机场、酒店或旅游景点看到一辆辆豪华轿车、小型轿车或SUV，你可能会想，这些车属于谁？答案可能让你大吃一惊：这些车大多属于汽车租赁公司。近年来，汽车租赁行业在全球范围内快速发展，成为一个备受关注的赚钱行业。

行业现状： 汽车租赁行业在全球范围内呈现出稳定增长的趋势。根据《国际汽车租赁报告》，2022年全球汽车租赁市场规模达到3000亿美元。这个行业已经从传统的机场租赁和旅游景点租赁扩展到日常租赁、企业包车、政府用车等多个领域。同时，行业竞争格局也在不断变化，涌现出越来越多的汽车租赁公司，如欧洲的Sixt、美国的Enterprise和Zipcar等。

盈利模式： 汽车租赁公司的盈利模式主要包括租金收入、保险费用、车队管理和维护成本等。其中，租金收入是主要的收益来源，包括日常租赁、中长期租赁、会议包车等业务。保险费用主要包括车辆保险和乘客保险。车队管理和维护成本包括车辆采购、保养、维修、员工工资等方面的支出。

运营策略： 为了提高竞争力，汽车租赁公司需要制定科学的运营策略。首先，要明确目标客户群体，如商务出差人群、旅游人群、日常通勤人群等。其次，提高服务质量，包括提供便捷的预订和取消服务、提供清洁和保养良好的车辆、提供友好的客户服务等。最后，开展有效的促销活动，如优惠券、会员积分、推荐奖励等，以吸引更多的客户。

未来发展： 随着科技的不断进步和消费者需求的变化，汽车租赁行业将面临许多挑战和机遇。一方面，自动驾驶技术的兴起可能会改变人们的出行方式，使汽车租赁市场受到影响。另一方面，电动汽车的普及可能会带来新的市场机会。此外，随着数字化和互联网的普及，汽车租赁行业将更加注重客户体验和服务质量。

另一方面，企业包车和政府用车市场也将为汽车租赁公司提供更多的机会。随着企业环保意识的提高和政府公共交通政策的转变，越来越多的企业和政府机构将选择租赁汽车来满足其出行需求。此外，共享出行理念的普及也将推动汽车租赁市场的拓展。

结论： 总的来说，汽车租赁行业拥有巨大的赚钱潜力和广阔的发展前景。虽然面临着自动驾驶技术、电动汽车和共享出行等新兴事物的挑战，但只要汽车租赁公司能够紧跟市场趋势，优化运营策略，提高服务质量，就能够在激烈的竞争中立于不败之地。对于有志于进入汽车租赁市场的个人和企业来说，这无疑是一个充满机遇和挑战的领域。在做出决策时，他们需要充分考虑市场需求、竞争状况、技术进步等多方面因素，以制定出科学合理的经营策略。

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